Changer l'orientation des équipes chargées de la conformité pour changer le monde
La plupart des équipes chargées de la conformité vous diront qu'elles ont un ensemble de « piliers », basés sur des lois ou des catégories de lois, sur lesquels elles se concentrent au sein de leur département. Ces piliers peuvent être les suivants :
- lutte contre la corruption et les pots-de-vin
- antitrust
- éthique et code de conduite
- confidentialité
- gestion par un tiers
- harcèlement et discrimination.
Pour les besoins de l'argumentation, appelons-les les « piliers traditionnels ».
Si la gestion par des tiers n'a été introduite qu'au cours des cinq dernières années environ, les autres piliers traditionnels n'ont probablement pas changé au cours des 20 dernières années. Ils sont dictés par la loi et axés sur le respect de l'ensemble des lois régissant les activités de l'entreprise, ils restent donc pertinents ; toutefois, ils doivent être remaniés afin de mieux refléter les défis auxquels sont confrontées les entreprises aujourd'hui.
Alors que nous entrons clairement dans une ère post-pandémique, les équipes chargées de la conformité doivent s'impliquer dans des initiatives plus larges et plus holistiques qui vont au-delà des lois et des piliers traditionnels.
Bon nombre de ces nouveaux piliers – les « piliers du millénaire » – concernent la société et les êtres humains. Ils sont axés sur les valeurs et les attentes de l'entreprise et des communautés dans lesquelles elle opère.
Les équipes chargées de la conformité à l'avenir pourraient s'articuler autour des piliers suivants :
Ces piliers du millénaire diffèrent des piliers traditionnels en ce sens qu'ils sont flexibles afin de pouvoir se concentrer sur les questions clés qui, dans nos communautés, réclament toute notre attention.
Par exemple, il n'y a jamais eu de moment plus important pour se concentrer sur l'égalité et la justice pour les femmes. La COVID-19 a accentué le déséquilibre entre les sexes sur le lieu de travail, les femmes de couleur étant plus susceptibles de perdre leur emploi que tout autre groupe démographique aux États-Unis, tandis qu'en Australie, près de trois fois plus de femmes diplômées de l'université ont perdu leur emploi pendant la pandémie que leurs homologues masculins. Et, à l'heure du mouvement Me Too, nous entendons chaque jour de nouveaux témoignages de violence sexiste sur le lieu de travail.
Il est clair que la pensée juridique actuelle, qui consiste à se conformer à la législation sur le harcèlement sexuel et la discrimination raciale, n'est tout simplement pas suffisante. Nous semblons faire marche arrière et ne pas progresser de manière significative dans des domaines tels que la place des femmes sur le lieu de travail ou la manière dont la race et l'égalité sont comprises et gérées dans les entreprises.
Il ne suffit pas de respecter un ensemble de lois et de suivre la formation obligatoire sur le harcèlement sexuel ; nous avons besoin d'un changement de comportement qui s'appuie sur des mesures incitatives et dissuasives, ainsi que sur les attitudes, et, en fin de compte, d'un changement culturel mené par la direction. Si les équipes juridiques et de conformité mettaient leur immense talent au service de l'égalité, de la diversité et de l'inclusion en tant que piliers, comme elles l'ont fait pour certains piliers traditionnels tels que la lutte contre la corruption, imaginez l'impact que cela pourrait avoir non seulement sur leurs entreprises, mais aussi sur le monde en général. Les choses doivent bouger, et vite.
Les piliers du millénaire sont tournés vers l'avenir. Ils sont conçus pour refléter les problèmes auxquels les entreprises sont confrontées aujourd'hui et ceux auxquels elles seront confrontées dans les 10 à 15 prochaines années. Ils sont désignés par des termes plus généraux (plutôt que par une nomenclature juridique stricte suivant les noms des lois applicables) car l'accent doit être mis sur la fourniture de solutions holistiques aux problèmes identifiés dans les piliers, et non pas simplement sur le respect de la loi applicable.
Les chaînes d'approvisionnement et les écosystèmes, par exemple, représentent un pilier qui reflète plusieurs sous-domaines. Il n'existe pas de « loi sur la chaîne d'approvisionnement » sur laquelle ce pilier puisse se concentrer, mais plutôt de nombreux domaines juridiques et de conformité, dont la majorité ont été testés et se sont révélés inadéquats au cours des dernières années de pandémie.
La pandémie a mis à rude épreuve les chaînes d'approvisionnement mondiales et la capacité des entreprises à s'approvisionner en matières premières sur les marchés internationaux. Les problèmes sous-jacents à l'origine de ces difficultés dans la chaîne d'approvisionnement comprennent les questions contractuelles, les abus de marché, le contrôle des exportations, les droits de l'homme, les sanctions, la géopolitique, la souveraineté des pays, ainsi que les taxes, les prélèvements et les droits de douane. Pour résoudre les problèmes de notre chaîne d'approvisionnement défaillante (qui ont été très clairement mis en évidence par la pandémie), il faut disposer de connaissances et d'expérience dans tous ces domaines. Les préoccupations sont vastes et doivent être considérées comme faisant partie intégrante de la solution.
Dans le cadre de cette évolution, le concept d'« écosystèmes » devient encore plus important pour les entreprises. Il est très clair qu'il existe un système interconnecté d'entreprises, de gouvernements, de relations et de personnalités qui doivent se réunir efficacement pour permettre à une entreprise de gérer ces domaines. Cette interconnexion, ou « écosystème », sera essentielle pour que les entreprises mondiales puissent fonctionner correctement. Comme le dit le vieil adage, « la chaîne n'est aussi solide que son maillon le plus faible », mais si vous construisez un écosystème et le maintenez efficacement, le risque d'un point de défaillance unique est beaucoup plus faible.
Examinons maintenant la résilience et l'efficacité. À première vue, cela peut sembler relever davantage du domaine des « affaires » que de celui du droit et de la conformité. Cependant, la pandémie et les nouvelles méthodes de travail qui en découlent soulèvent des questions pour les équipes juridiques et de conformité qui ne s'inscrivent pas facilement dans l'un des piliers traditionnels.
Lorsque l'on examine la résilience, on peut s'intéresser à l'entreprise elle-même (par exemple, ses besoins en capitaux, sa trésorerie et sa résilience financière), mais on peut également s'intéresser à la résilience de son personnel.
Du côté des capitaux, nous avons vu des entreprises lutter avec leurs flux de trésorerie et leurs capitaux tout au long de la pandémie. On pourrait dire que ces entreprises disposaient de trop peu de capitaux, ou peut-être qu'elles n'ont tout simplement pas su s'adapter assez rapidement aux changements de contexte. Beaucoup d'entre elles avaient tellement de processus inefficaces que, lorsqu'elles ont été contraintes d'opérer un changement majeur et immédiat, elles se sont retrouvées dans la situation classique du « cuirassé » qui a besoin de plusieurs mois, voire de plusieurs trimestres, pour changer de cap. Beaucoup ont eu du mal à faire preuve de suffisamment de résilience pour opérer les changements nécessaires assez rapidement et en ont subi les conséquences.
Du côté des employés, la pandémie a entraîné des changements radicaux dans les modes de travail, des changements importants dans la localisation et les activités du personnel, des styles de réunion inhabituels, une réduction ou un arrêt des déplacements, ainsi que de nouvelles façons d'interagir en groupe et de gérer les équipes. Les défis juridiques et réglementaires (et pratiques) liés à l'accès des employés, au travail à domicile (y compris les employés travaillant à domicile à l'étranger ou dans d'autres États), à l'accès à des informations confidentielles ou sensibles en dehors du lieu de travail et à la santé mentale globale des employés ont soulevé des préoccupations importantes qui étaient probablement rarement prises en compte auparavant.
Prenons un autre exemple : écouter toutes les voix. Le modèle ancien et plutôt dépassé consistant à disposer d'une ligne d'assistance téléphonique pour les employés, avec une salle remplie de preneurs de notes chargés d'enregistrer les violations de conformité et les plaintes, semble tout droit sorti des années 1990.
Si les dix dernières années des réseaux sociaux nous ont appris quelque chose, c'est que les gens ont une voix et qu'ils l'utilisent. Ils l'utilisent dans des forums ouverts et de manière anonyme. Ils l'utilisent à la fois comme un forum de dénonciation et comme une arme pour attaquer les entreprises. Cette voix peut être brutale, elle peut devenir virale et il est alors presque impossible de s'en défendre.
Les réseaux sociaux, en particulier lorsqu'ils sont associés à des médias traditionnels voraces à une époque où le « procès médiatique » est la norme acceptée, exigent des méthodes différentes pour les signalements des employés et des parties prenantes. « Écouter toutes les voix » ne se résume pas à un simple changement de nom du service chargé de recueillir les signalements et de mener les enquêtes ; il s'agit d'une révision en profondeur de la manière dont les personnes sont encouragées à s'exprimer, des moyens dont elles disposent pour le faire, des protections qui leur sont accordées et de la profondeur des sujets signalés. L'objectif est d'étendre le concept d'un système de signalement à un système de messagerie de retour d'information couvrant tous les sujets susceptibles d'affecter une entreprise.
Les piliers du millénaire sont manifestement différents, audacieux et stimulants. Même si toutes les entreprises ne les adopteront pas, les équipes chargées de la conformité sont parfaitement placées pour aider à résoudre certains de ces problèmes. Elles peuvent avoir un impact significatif pour rendre le monde meilleur.