Pourquoi les organisations de la société civile et les départements chargés de la gestion des risques doivent s'accorder sur des évaluations des risques unifiées
La séparation traditionnelle entre les évaluations de matérialité en matière de développement durable et les processus de gestion des risques d'entreprise représente un angle mort coûteux pour les entreprises modernes. Alors que les équipes de gestion des risques se concentrent sur les menaces financières, opérationnelles et stratégiques, les responsables du développement durable (CSO) mènent en parallèle des évaluations de matérialité afin d'identifier les priorités environnementales, sociales et de gouvernance. Cette division organisationnelle crée des perspectives fragmentées sur les risques, des efforts redondants et des occasions manquées de relever les défis interdépendants qui déterminent de plus en plus la réussite des entreprises.
La solution réside dans la reconnaissance du fait que les évaluations de matérialité et la gestion des risques d'entreprise sont toutes deux des évaluations fondamentalement systématiques des facteurs susceptibles d'avoir un impact significatif sur les performances commerciales et la valeur pour les parties prenantes. En intégrant ces fonctions, les entreprises peuvent développer des cadres de risque plus complets qui prennent en compte à la fois les risques commerciaux traditionnels et les nouveaux défis en matière de durabilité au sein d'une structure analytique unifiée.
Comprendre l'importance relative dans un contexte de risque
L'évaluation de la matérialité a évolué bien au-delà de ses origines, qui étaient celles d'un exercice axé sur la conformité pour l'établissement de rapports sur le développement durable. L'analyse moderne de la matérialité identifie les questions environnementales, sociales et de gouvernance qui ont le plus d'impact sur la capacité d'une entreprise à créer de la valeur à long terme. Cette définition correspond précisément à l'objectif principal de la gestion des risques d'entreprise : identifier et gérer les facteurs susceptibles d'avoir un impact sur les objectifs stratégiques et les performances commerciales.
Dans le secteur des services financiers, par exemple, les risques liés au climat apparaissent de plus en plus souvent dans les évaluations de matérialité et les registres des risques. Les risques climatiques physiques affectent les portefeuilles de prêts en raison des dommages matériels et des répercussions sur l'agriculture, tandis que les risques de transition influencent la valeur des investissements en raison des actifs échoués et des changements réglementaires. Un processus traditionnel de gestion des risques d'entreprise pourrait les classer comme des risques de marché ou des risques réglementaires, tandis qu'une évaluation de la matérialité les identifierait comme des impacts du changement climatique. L'analyse sous-jacente (probabilité, impact, horizon temporel et stratégies d'atténuation) reste identique.
Le secteur technologique présente une convergence similaire. Les menaces liées à la cybersécurité occupent une place prépondérante dans les cadres de gestion des risques et les évaluations de matérialité, reflétant leur potentiel à perturber les opérations, compromettre les données des clients et nuire à la réputation. Les risques liés à la chaîne d'approvisionnement, qu'ils soient dus à des catastrophes naturelles, à des conflits sociaux ou à la raréfaction des ressources, requièrent également l'attention des gestionnaires de risques et des professionnels du développement durable.
Le cadre d'évaluation intégré
Une approche intégrée commence par une méthodologie partagée et une taxonomie commune des risques. Plutôt que de mener des évaluations distinctes avec des cadres différents, les entreprises peuvent développer des processus unifiés qui génèrent à la fois des résultats traditionnels en matière de risques et des matrices de matérialité à partir de la même analyse sous-jacente.
La base consiste à élargir les catégories de risques traditionnelles afin d'y inclure les dimensions liées à la durabilité, tout en conservant une analyse quantitative rigoureuse. Dans le secteur manufacturier, cela pourrait impliquer d'évaluer la pénurie d'eau non seulement comme un risque opérationnel, mais aussi comme un enjeu de durabilité important touchant plusieurs groupes de parties prenantes. La même analyse des risques (qui examine la probabilité, la gravité, l'horizon temporel et la répartition géographique) sert à la fois le registre des risques de l'entreprise et l'évaluation de la matérialité.
L'engagement des parties prenantes représente un élément essentiel où l'intégration apporte une valeur ajoutée significative. La gestion traditionnelle des risques repose largement sur des perspectives internes, tandis que les évaluations de matérialité mettent l'accent sur les contributions des parties prenantes externes. Une approche intégrée combine ces perspectives, en utilisant les commentaires des parties prenantes pour valider et hiérarchiser les risques identifiés par les analyses internes.
L'industrie automobile illustre parfaitement ce défi et cette opportunité en matière d'intégration. L'évolution des préférences des consommateurs vers les véhicules électriques engendre à la fois des risques stratégiques et des enjeux importants en matière de développement durable. L'évaluation traditionnelle des risques pourrait se concentrer sur les actifs immobilisés dans les installations de moteurs à combustion interne, tandis que l'évaluation de la matérialité mettrait l'accent sur l'impact climatique et l'efficacité des ressources. Une approche intégrée reconnaît ces aspects comme étant interdépendants et relevant du même défi fondamental, ce qui permet d'apporter des réponses stratégiques plus cohérentes.
Identification et hiérarchisation des risques
Le processus d'évaluation intégré commence par une identification complète des risques qui couvre les catégories traditionnelles et les questions émergentes en matière de durabilité. Cela implique une analyse systématique de l'environnement opérationnel, y compris les évolutions réglementaires, les changements technologiques, les tendances sociales et les changements environnementaux susceptibles d'affecter les performances de l'entreprise.
Dans le secteur de la vente au détail, cette analyse exhaustive pourrait révéler des risques interdépendants liés aux pratiques de travail, à la transparence de la chaîne d'approvisionnement et à l'activisme des consommateurs. Les évaluations de risques traditionnelles pourraient classer ces risques séparément comme des risques opérationnels, des risques de réputation et des risques de marché. Une approche intégrée reconnaît leur interdépendance : les questions liées au travail peuvent déclencher l'activisme des consommateurs, ce qui nuit à la réputation et crée des risques de marché. Cette vision holistique permet de mettre en place des stratégies d'atténuation des risques plus efficaces.
Le secteur de l'énergie est confronté à des risques intégrés particulièrement complexes lorsque les facteurs environnementaux et financiers s'entremêlent. Les changements réglementaires visant les émissions de carbone créent des risques de conformité tout en affectant simultanément la valeur des actifs, les coûts opérationnels et le positionnement concurrentiel. La gestion traditionnelle des risques pourrait traiter ces questions dans le cadre de catégories distinctes de risques réglementaires et de risques de marché, tandis qu'une évaluation de la matérialité identifierait le changement climatique comme une préoccupation majeure. L'intégration révèle que ces questions sont des manifestations du même risque de transition sous-jacent, ce qui permet d'apporter des réponses plus stratégiques.
L'évaluation intégrée nécessite d'élargir les matrices de risque traditionnelles afin d'y inclure l'impact sur les parties prenantes et les dimensions liées à la durabilité. Alors que les évaluations de risque conventionnelles se concentrent principalement sur l'impact financier et la probabilité, les évaluations intégrées prennent également en compte l'importance des parties prenantes, les effets sur la réputation et l'alignement avec les objectifs de développement durable.
Gouvernance et intégration des processus
Une intégration réussie nécessite de repenser les structures organisationnelles et les processus de gouvernance. Plutôt que des lignes hiérarchiques parallèles, les évaluations intégrées exigent des cadres collaboratifs dans lesquels les OSC et les professionnels de la gestion des risques partagent la responsabilité de l'identification et de l'atténuation complètes des risques.
L'industrie pharmaceutique fait preuve de modèles d'intégration efficaces lorsque la sécurité des médicaments, l'éthique des essais cliniques et l'accès aux médicaments apparaissent à la fois comme des risques opérationnels et des questions importantes en matière de durabilité. Une gouvernance intégrée garantit que ces défis interdépendants font l'objet d'une attention coordonnée plutôt que de réponses fragmentées entre différentes fonctions organisationnelles.
L'intégration des processus implique l'harmonisation des cycles d'évaluation, le partage des sources de données et l'élaboration de cadres communs pour l'établissement des rapports. De nombreuses entreprises procèdent à des évaluations de matérialité chaque année, tout en mettant à jour leurs registres des risques chaque trimestre. L'intégration nécessite la synchronisation de ces cycles afin de garantir la cohérence et l'actualité des flux d'informations entre les processus.
Dans le secteur des télécommunications, la confidentialité des données et l'inclusion numérique constituent des enjeux importants qui engendrent des risques opérationnels, réglementaires et réputationnels. Des processus intégrés garantissent que ces défis bénéficient d'une priorité constante et de réponses coordonnées dans le cadre des fonctions de gestion des risques et de développement durable.
Engagement des parties prenantes dans un contexte de risque
La gestion traditionnelle des risques d'entreprise considère souvent les points de vue des parties prenantes comme des contributions externes à des processus internes. À l'inverse, l'évaluation de la matérialité place les opinions des parties prenantes au centre de l'identification des priorités. L'intégration nécessite de trouver un équilibre entre ces deux approches, en utilisant l'engagement des parties prenantes pour valider et hiérarchiser les risques tout en conservant une rigueur analytique.
Le secteur agroalimentaire est confronté à un environnement complexe où se croisent les préférences des consommateurs, les exigences réglementaires, les capacités des fournisseurs et les contraintes environnementales. Les processus d'évaluation intégrés impliquent divers groupes de parties prenantes (clients, régulateurs, fournisseurs, communautés, investisseurs) afin de comprendre comment les différentes parties prenantes perçoivent et hiérarchisent les divers risques.
Cet engagement révèle des informations importantes qui sont souvent négligées dans les évaluations des risques purement internes. Les préoccupations de la communauté concernant l'utilisation de l'eau peuvent ne pas être considérées comme des risques opérationnels importants tant que des mesures réglementaires ou l'activisme des consommateurs n'ont pas d'impact sur les activités commerciales. L'évaluation intégrée permet de détecter ces signaux d'alerte précoces grâce à l'engagement systématique des parties prenantes.
Définition de l'appétit pour le risque et de la tolérance au risque
L'un des résultats les plus précieux de l'intégration consiste à élaborer des déclarations sur l'appétit pour le risque qui englobent les risques commerciaux traditionnels et les considérations liées à la durabilité. Cela nécessite d'aller au-delà des indicateurs financiers pour inclure des indicateurs de performance environnementale et sociale.
Dans le secteur minier, une appétence au risque intégrée pourrait spécifier des niveaux acceptables d'impact sur la communauté parallèlement aux indicateurs traditionnels de sécurité et financiers. Cela permet une prise de décision cohérente pour différents types de risques tout en garantissant que les considérations de durabilité sont prises en compte de manière appropriée dans la planification stratégique.
Le secteur des assurances reconnaît de plus en plus que les risques climatiques nécessitent des déclarations d'appétit intégrées couvrant les activités de souscription, d'investissement et opérationnelles. L'appétit pour le risque traditionnel se concentrait principalement sur les pertes financières et les fonds propres réglementaires, mais les approches intégrées incluent les risques liés à la transition climatique et les risques physiques dans toutes les activités commerciales.
Suivi des performances et rapports
Les évaluations intégrées permettent un suivi plus complet des performances, qui suit les indicateurs de risque traditionnels et les mesures de matérialité grâce à des tableaux de bord et des systèmes de reporting unifiés. Cette intégration élimine la duplication de la collecte de données tout en fournissant une image plus complète de l'exposition au risque de l'organisation.
Le secteur de la construction tire un avantage considérable d'un suivi intégré qui évalue les performances en matière de sécurité, d'impacts environnementaux et de relations avec les communautés. Les rapports traditionnels sur les risques peuvent se concentrer sur les taux d'incidents et les retards dans les projets, tandis que les rapports sur la matérialité mettent l'accent sur la conformité environnementale et la satisfaction des parties prenantes. L'intégration révèle les interconnexions entre ces facteurs et permet une gestion plus efficace des performances.
Défis liés à la mise en œuvre et solutions
Malgré ces avantages évidents, l'intégration se heurte à d'importants défis organisationnels et techniques. La diversité des parcours professionnels, des structures hiérarchiques et des cadres analytiques peut créer des obstacles à une collaboration efficace entre les fonctions de gestion des risques et de développement durable.
Une mise en œuvre réussie commence souvent par des projets pilotes axés sur des domaines de risque spécifiques où l'intégration apporte une valeur ajoutée évidente. Les risques liés au climat constituent un point de départ naturel, car ils couvrent clairement les catégories de risques traditionnelles tout en représentant des enjeux importants en matière de durabilité pour la plupart des secteurs.
La formation et le renforcement des capacités s'avèrent essentiels, car ils exigent des professionnels du risque qu'ils acquièrent des connaissances en matière de développement durable, tandis que les professionnels du développement durable doivent maîtriser les méthodes d'analyse quantitative des risques. Ce développement des capacités interfonctionnelles permet une collaboration et une intégration plus efficaces.
L'avenir de la gestion intégrée des risques
Les risques liés au développement durable ayant une incidence croissante sur les performances des entreprises, la séparation artificielle entre les évaluations de matérialité et la gestion des risques d'entreprise devient intenable. Les entreprises qui mettent en œuvre des approches intégrées seront mieux placées pour relever les défis complexes et interdépendants qui caractérisent les environnements commerciaux modernes.
Les mises en œuvre les plus réussies reconnaissent que l'intégration nécessite plus qu'une simple restructuration organisationnelle. Elle exige des changements fondamentaux dans la manière dont les entreprises conceptualisent les risques, engagent les parties prenantes et prennent des décisions stratégiques. L'avenir appartient aux organisations capables d'intégrer de manière transparente la gestion traditionnelle des risques et les considérations de durabilité, créant ainsi des cadres de gestion des risques plus résilients et plus réactifs qui servent à la fois les objectifs financiers et sociétaux.