Pourquoi il est temps de dépasser les rôles ESG réactifs pour rester compétitif
Au cours des cinq dernières années, les organisations du monde entier se sont empressées de répondre aux nouvelles exigences en matière de divulgation ESG, aux questionnaires des investisseurs et aux mandats réglementaires. Dans cette course à la conformité, de nombreuses entreprises ont créé des postes tactiques – responsables ESG, data scientists ESG, spécialistes du reporting ESG – axés principalement sur la collecte de données, la mise en place de cadres et le respect des obligations de reporting externe. Si ces postes ont répondu à un besoin immédiat important, ils représentent une approche fondamentalement réactive à ce qui devrait être une opportunité stratégique proactive.
Les organisations qui ont commencé leur parcours vers la durabilité par la conformité ESG atteignent aujourd'hui un point d'inflexion critique. Les rôles ESG réactifs et axés sur le reporting qui semblaient adéquats il y a deux ans sont désormais insuffisants pour relever les défis stratégiques et saisir les opportunités à venir. Il est temps de faire évoluer ces postes vers des rôles de leadership global en matière de durabilité qui stimulent la transformation de l'entreprise plutôt que de se contenter de la documenter.
Les limites des rôles ESG réactifs
Concentration excessive sur la conformité au détriment de la stratégie
Les responsables ESG et les spécialistes du reporting étaient généralement recrutés pour résoudre des problèmes immédiats : remplir les obligations d'information en matière de développement durable, répondre aux questionnaires liés au climat, satisfaire aux exigences de reporting nationales ou locales ou répondre aux demandes de diligence raisonnable des investisseurs en matière d'ESG. Cette approche réactive a donné naissance à des rôles optimisés pour la collecte de données et le reporting externe plutôt que pour la planification stratégique et l'intégration commerciale.
Si la conformité reste importante, les organisations dont les fonctions ESG sont purement réactives passent à côté d'opportunités d'utiliser la durabilité comme moteur d'innovation, d'efficacité opérationnelle et d'avantage concurrentiel. Elles jouent la défense alors qu'elles devraient jouer l'attaque.
Opérations cloisonnées sans intégration interfonctionnelle
Les responsables du reporting ESG travaillent souvent de manière isolée, collectant des données auprès de différents départements, mais sans disposer de l'autorité ou du mandat nécessaires pour influencer les pratiques commerciales sous-jacentes qui génèrent ces indicateurs. Un data scientist ESG peut suivre avec précision les émissions de carbone, mais ne pas être impliqué dans les décisions opérationnelles qui pourraient réduire ces émissions.
Cette approche cloisonnée limite l'impact et crée un décalage entre la mesure et la gestion. Pour réaliser de véritables progrès en matière de développement durable, il faut une intégration de toutes les fonctions de l'entreprise, et pas seulement des capacités de reporting sophistiquées.
Pensée à court terme et résolution réactive des problèmes
Les fonctions ESG axées sur la conformité fonctionnent généralement selon des cycles de reporting : publications trimestrielles, rapports annuels sur le développement durable, mises à jour périodiques destinées aux investisseurs. Cette orientation temporelle encourage une réflexion à court terme et des réponses réactives aux demandes externes plutôt qu'une planification stratégique à long terme qui anticipe les évolutions du marché et les attentes des parties prenantes.
Les organisations ont besoin d'un leadership en matière de développement durable qui pense en termes de décennies, et non de trimestres, et qui façonne de manière proactive la stratégie commerciale plutôt que de se contenter de documenter les performances actuelles.
Influence organisationnelle et accès aux ressources limités
Les responsables ESG et les spécialistes du reporting manquent souvent du positionnement organisationnel nécessaire pour mener à bien des changements significatifs. Sans autorité stratégique ni contrôle budgétaire significatif, ces rôles deviennent des documentaires du statu quo plutôt que des catalyseurs de transformation.
L'impératif stratégique de l'évolution
La dynamique du marché exige un leadership proactif.
Le paysage de la durabilité a évolué au-delà des exigences de base en matière de divulgation. Les investisseurs attendent désormais des preuves de création de valeur axée sur la durabilité, les clients choisissent de plus en plus les marques en fonction de leurs performances environnementales et sociales, et les employés privilégient les organisations qui ont un objectif précis. Les exigences réglementaires s'étendent désormais de la divulgation aux normes de performance.
Les organisations ont besoin d'un leadership en matière de développement durable capable d'anticiper ces tendances et d'en tirer parti pour l'entreprise, plutôt que de simplement réagir aux pressions externes lorsqu'elles se manifestent.
Possibilités d'intégration entre les différentes fonctions de l'entreprise
Les initiatives modernes en matière de développement durable touchent tous les aspects des opérations commerciales, de la résilience de la chaîne d'approvisionnement et de l'innovation produit à la fidélisation des talents et à la différenciation des marques. Ces opportunités nécessitent une coordination stratégique qui va bien au-delà des capacités de collecte de données et de reporting des fonctions ESG traditionnelles.
Les entreprises dont les fonctions ESG sont réactives passent à côté d'opportunités d'exploiter la durabilité comme stratégie commerciale favorisant la croissance, réduisant les risques et créant des avantages concurrentiels.
Attentes des parties prenantes envers un leadership authentique
Les parties prenantes font de plus en plus la distinction entre les organisations qui abordent la durabilité de manière stratégique et celles qui la considèrent comme une simple obligation de conformité. Cette évaluation de l'authenticité influe sur les décisions d'investissement, la fidélité des clients, les opportunités de partenariat et le recrutement de talents.
Le leadership stratégique en matière de développement durable témoigne d'un engagement sincère et crée la crédibilité nécessaire pour gagner la confiance et l'adhésion des parties prenantes.
Quatre étapes stratégiques pour l'évolution organisationnelle
Pour les organisations prêtes à évoluer au-delà des rôles ESG réactifs vers un leadership stratégique en matière de développement durable, voici quatre approches pour guider cette transformation.
Élargir le mandat de la production de rapports à l'élaboration de stratégies
Transformez les rôles ESG existants en élargissant leur mandat au-delà de la collecte de données et des rapports externes pour inclure la planification stratégique et l'intégration commerciale. Cela signifie impliquer les responsables du développement durable dans les décisions relatives au développement des produits, aux initiatives d'amélioration opérationnelle et aux processus de planification commerciale à long terme.
Confiez aux responsables du développement durable le pouvoir d'influencer les décisions commerciales, et non pas seulement de les documenter. Cela peut impliquer de restructurer les relations hiérarchiques, d'étendre les pouvoirs budgétaires ou de créer des comités interfonctionnels chargés du développement durable et dotés d'un pouvoir décisionnel.
Documentez comment ce mandat élargi crée de la valeur commerciale grâce à une meilleure gestion des risques, à des gains d'efficacité opérationnelle, à des opportunités d'innovation et à l'engagement des parties prenantes. Présentez ces résultats à la haute direction comme preuve de l'importance stratégique du développement durable.
Intégrer la durabilité dans toutes les fonctions de l'entreprise
Dépassez les opérations ESG cloisonnées en intégrant les considérations de durabilité dans toutes les fonctions commerciales importantes. Cela nécessite que les responsables de la durabilité travaillent directement avec les équipes chargées des opérations, des achats, de la recherche et du développement, du marketing et des finances afin d'identifier les possibilités d'amélioration et les stratégies de mise en œuvre.
Créez des équipes interfonctionnelles dédiées au développement durable, composées de représentants de chaque unité opérationnelle et dirigées par des professionnels du développement durable qui maîtrisent à la fois les exigences techniques et les opérations commerciales. Ces équipes doivent disposer d'objectifs de performance spécifiques et d'un pouvoir de décision en matière d'allocation des ressources.
Mesurez le succès à l'aide d'indicateurs commerciaux (économies de coûts, génération de revenus, réduction des risques, amélioration de l'efficacité) plutôt qu'à l'aide d'indicateurs de conformité. Cela démontre la contribution du développement durable aux objectifs commerciaux fondamentaux.
Développer des capacités de planification stratégique axées sur l'avenir
Passez d'une approche réactive de la conformité à une planification stratégique proactive en développant des capacités de planification de scénarios, une expertise en analyse des tendances et des compétences en modélisation commerciale à long terme. Cela implique de comprendre comment les tendances environnementales et sociales influenceront les opérations commerciales, les conditions du marché et la dynamique concurrentielle sur une période de cinq à dix ans.
Élaborez des feuilles de route en matière de développement durable qui s'alignent sur la stratégie commerciale et anticipent les exigences futures plutôt que de simplement répondre aux mandats actuels. Ces feuilles de route doivent identifier les opportunités d'investissement, les améliorations opérationnelles et les stratégies commerciales qui créent des avantages concurrentiels durables.
Utilisez ces informations stratégiques pour influencer les processus de planification commerciale, les décisions d'investissement et les discussions sur l'allocation des ressources. Présentez le leadership en matière de développement durable comme une intelligence commerciale essentielle plutôt que comme une capacité de reporting spécialisée.
Renforcer la crédibilité externe et le leadership dans le secteur
Transformez-vous de responsables internes de la conformité en leaders d'opinion externes représentant l'organisation dans les forums industriels, les discussions politiques et les activités d'engagement des parties prenantes. Ce positionnement externe renforce l'autorité stratégique interne et donne accès à des informations sur le marché qui profitent à la planification commerciale.
Participez à des initiatives visant à établir des normes industrielles, à des partenariats en matière de développement durable et à des collaborations innovantes qui créent des opportunités commerciales tout en faisant progresser les objectifs de développement durable. Ces activités démontrent une valeur stratégique tout en renforçant la crédibilité de l'organisation et sa présence sur le marché.
Utilisez vos relations externes et votre reconnaissance dans le secteur pour attirer les talents, remporter des opportunités commerciales et influencer les développements politiques qui profitent à l'organisation. Cette crédibilité externe soutient les arguments internes en faveur d'une extension de l'autorité et des ressources.
L'impératif de transformation
Les organisations qui ont commencé leur parcours vers la durabilité par une conformité ESG réactive sont désormais confrontées à un choix stratégique : continuer à fonctionner avec des rôles tactiques axés sur le reporting qui limitent l'impact et font passer à côté d'opportunités, ou évoluer vers un leadership global en matière de durabilité qui favorise la transformation de l'entreprise et lui confère un avantage concurrentiel.
Les entreprises qui domineront leur secteur au cours de la prochaine décennie reconnaissent cette évolution comme nécessaire et urgente. Les attentes des parties prenantes, la dynamique du marché et les pressions concurrentielles favorisent de plus en plus les organisations qui font preuve d'un leadership authentique et stratégique en matière de développement durable, plutôt que celles qui se contentent de disposer de capacités sophistiquées en matière de conformité.
Pour les organisations qui ont déjà mis en place des fonctions ESG, les bases sont déjà posées. Les systèmes de données, les relations avec les parties prenantes et les connaissances organisationnelles développés dans le cadre des activités de conformité constituent la plate-forme nécessaire à une évolution stratégique. La question n'est pas de savoir s'il faut opérer cette transition, mais plutôt à quelle vitesse vous devez mettre en œuvre cette transformation avant que la dynamique concurrentielle n'en fasse une nécessité plutôt qu'une opportunité.
Le temps de la conformité ESG réactive est révolu. L'ère du leadership stratégique en matière de développement durable a commencé.