Pourquoi les OSC doivent être des membres à part entière des équipes chargées de la stratégie d'entreprise
La fausse dichotomie entre stratégie et durabilité
Pendant trop longtemps, la stratégie d'entreprise et la durabilité ont été considérées comme deux voies parallèles au sein des organisations : elles sont certes liées, mais restent avant tout deux disciplines distinctes. Les équipes stratégiques se concentrent sur la croissance, le positionnement sur le marché et l'avantage concurrentiel, tandis que les professionnels du développement durable travaillent sur les rapports ESG, l'empreinte carbone et l'engagement des parties prenantes. Cette séparation artificielle a créé un angle mort dangereux : les stratégies d'entreprise qui ne tiennent pas compte des réalités du développement durable sont non seulement irresponsables sur le plan environnemental, mais aussi stratégiquement non viables et de moins en moins viables.
Le moment est venu pour les responsables du développement durable (RDD) de revendiquer la place qui leur revient en tant que membres à part entière des équipes stratégiques des entreprises, non pas en tant que conseillers ou consultants, mais en tant qu'architectes à part entière de la stratégie commerciale. Le principe fondamental est simple : toute stratégie d'entreprise qui ne tient pas compte des contraintes, des opportunités et des dépendances en matière de développement durable n'est pas une stratégie, mais un plan de déclin contrôlé dans un monde où les ressources sont limitées, où le climat change et où la conscience sociale est forte.
La révolution de la pertinence stratégique
La vision traditionnelle de la durabilité comme un centre de coûts ou une fonction d'atténuation des risques méconnaît son importance stratégique dans l'environnement commercial du XXIe siècle. Les questions de durabilité ne sont pas des considérations externes que les entreprises peuvent choisir d'aborder ou d'ignorer ; elles constituent les conditions fondamentales dans lesquelles toutes les stratégies commerciales doivent s'inscrire.
Tenez compte des implications stratégiques de la raréfaction des ressources, des impacts climatiques, de l'évolution des préférences des consommateurs, de l'évolution de la réglementation et du changement des priorités des investisseurs. Ces contraintes et opportunités fondamentales définissent le paysage stratégique de chaque décision commerciale et ne doivent donc pas être abordées uniquement dans le cadre d'initiatives distinctes en matière de développement durable.
Une entreprise technologique qui développe des solutions d'IA ne peut pas créer un avantage concurrentiel durable sans tenir compte de la consommation d'énergie, de la durabilité des centres de données et des implications sociales de l'automatisation. Une entreprise de biens de consommation ne peut pas se forger une position durable sur le marché sans comprendre la résilience de la chaîne d'approvisionnement, l'innovation en matière d'emballage et l'évolution des valeurs des consommateurs. Une société de services financiers ne peut pas élaborer de stratégies de croissance sans tenir compte des risques climatiques, des opportunités de financement durable et de l'évolution des exigences réglementaires.
Développement de stratégies de pointe
Les organisations les plus avant-gardistes vont au-delà de la simple intégration des considérations de durabilité dans les processus stratégiques existants. Elles positionnent plutôt leurs CSO comme co-responsables de l'élaboration de la stratégie, reconnaissant que la perspective de la durabilité offre des informations uniques sur l'évolution du marché, l'identification des risques et la reconnaissance des opportunités que les cadres stratégiques traditionnels négligent souvent.
Cette évolution exige des OSC qu'elles développent des capacités de réflexion stratégique sophistiquées, allant au-delà de leur expertise traditionnelle en matière de développement durable. Elles doivent comprendre la dynamique concurrentielle, les mécanismes du marché, la modélisation financière et les capacités organisationnelles. Mais surtout, elles doivent aider les équipes stratégiques à comprendre comment les facteurs de développement durable remodèlent ces considérations stratégiques traditionnelles.
Le rôle du CSO devient celui d'un traducteur stratégique, aidant les équipes stratégiques traditionnelles à comprendre comment les tendances en matière de développement durable créent de nouveaux avantages concurrentiels, comment les contraintes en matière de ressources redéfinissent les structures de coûts, comment les attentes des parties prenantes modifient les propositions de valeur et comment l'évolution de la réglementation change la dynamique du secteur. Il ne s'agit pas d'ajouter des considérations de développement durable aux stratégies existantes, mais de repenser la stratégie à travers le prisme du développement durable.
L'avantage stratégique des systèmes
Les OSC apportent une perspective unique de pensée systémique qui est de plus en plus précieuse dans la planification stratégique. Alors que la stratégie traditionnelle se concentre souvent sur des avantages concurrentiels et des positions de marché distincts, les professionnels du développement durable sont formés à penser en termes de systèmes interconnectés, de boucles de rétroaction et de conséquences à long terme.
Cette perspective systémique révèle des opportunités et des risques stratégiques que la réflexion stratégique linéaire néglige souvent. Elle identifie comment les vulnérabilités de la chaîne d'approvisionnement peuvent entraîner des perturbations du marché, comment les questions d'acceptabilité sociale peuvent éroder le positionnement concurrentiel, comment la dépendance vis-à-vis des ressources peut créer des goulots d'étranglement stratégiques et comment les modèles économiques circulaires peuvent créer des mécanismes de création de valeur entièrement nouveaux.
Le CSO qui comprend ces interactions systémiques peut aider les équipes stratégiques à développer des approches stratégiques plus résilientes, adaptatives et, au final, plus efficaces. Il peut identifier les mesures stratégiques qui créent simultanément plusieurs formes de valeur (financière, environnementale et sociale) plutôt que d'optimiser des indicateurs uniques qui pourraient s'avérer non durables.
Redéfinir l'avantage concurrentiel
Peut-être plus important encore, les OSC peuvent aider les équipes stratégiques à comprendre comment les facteurs de durabilité redéfinissent la nature de l'avantage concurrentiel. Les sources traditionnelles d'avantage concurrentiel – leadership en matière de coûts, différenciation, accès au marché – sont transformées par les considérations de durabilité.
La maîtrise des coûts dépend de plus en plus de l'efficacité des ressources, de la conception circulaire et des chaînes d'approvisionnement durables. La différenciation repose de plus en plus sur l'alignement des objectifs, la création de valeur pour les parties prenantes et l'impact positif. L'accès au marché exige de plus en plus une licence sociale, la conformité réglementaire et la confiance des parties prenantes.
Les entreprises qui reconnaissent rapidement ces changements et intègrent les considérations de durabilité dans leurs stratégies concurrentielles fondamentales créeront des avantages durables. Celles qui continuent à traiter la durabilité comme un élément distinct de leur stratégie verront leurs avantages concurrentiels traditionnels érodés par des concurrents plus holistiques.
L'impératif d'intégration
Pour que les CSO puissent jouer efficacement leur rôle de guides stratégiques, ils doivent être intégrés dès le début dans les processus d'élaboration de la stratégie, et non pas simplement consultés une fois les orientations stratégiques définies. Cela implique de participer aux analyses de marché, aux évaluations concurrentielles, à la planification de scénarios et à l'évaluation des options stratégiques. Cela signifie également avoir accès aux mêmes informations stratégiques et disposer du même pouvoir décisionnel que les autres hauts responsables stratégiques.
Cette intégration nécessite également le développement de nouvelles formes d'analyse stratégique qui combinent les indicateurs commerciaux traditionnels et les indicateurs de durabilité. La planification stratégique doit intégrer les implications carbone parallèlement aux projections financières, l'impact sur les parties prenantes parallèlement à l'analyse de marché et la résilience systémique parallèlement au positionnement concurrentiel.
Les intégrations les plus réussies créent de nouveaux cadres analytiques hybrides qui rendent les considérations de durabilité aussi concrètes et exploitables que les indicateurs financiers traditionnels. Cela peut impliquer le développement de nouvelles formes de planification de scénarios intégrant des variables climatiques et sociales, de nouvelles analyses concurrentielles incluant le positionnement en matière de durabilité et de nouveaux modèles d'évaluation tenant compte des actifs et passifs environnementaux et sociaux.
Le problème de la stratégie non durable
L'argument en faveur de l'intégration des OSC dans les équipes stratégiques ne repose pas uniquement sur le fait qu'elle permet d'obtenir de meilleurs résultats, mais aussi sur le fait que les stratégies élaborées sans tenir compte de la durabilité sont de plus en plus insoutenables au sens littéral du terme. Elles ne peuvent être maintenues dans le temps, car elles ignorent les contraintes et les opportunités fondamentales qui définissent l'environnement commercial.
Une stratégie de croissance qui repose sur une consommation linéaire des ressources dans un monde aux ressources limitées mène tout droit à l'obsolescence. Un plan d'expansion commerciale qui ignore l'impact social et les préoccupations des parties prenantes est la recette idéale pour nuire à la réputation et s'exposer à des réactions négatives de la part des autorités réglementaires. Et une stratégie concurrentielle qui ne tient pas compte des risques climatiques et de la transition énergétique revient à se retirer progressivement du marché.
Construire la CSO stratégique
Cette évolution exige des OSC qu'elles développent de nouvelles capacités tout en conservant leur expertise en matière de durabilité.
Ils doivent maîtriser l'analyse financière, la dynamique des marchés, la stratégie concurrentielle et la conception organisationnelle, tout en étant capables de communiquer leurs connaissances en matière de développement durable en termes stratégiques et de traduire les objectifs stratégiques en impératifs de développement durable.
Mais surtout, ils doivent acquérir la confiance et l'autorité nécessaires pour remettre en question les hypothèses stratégiques traditionnelles et proposer des orientations stratégiques alternatives fondées sur des connaissances en matière de développement durable. Cela signifie passer d'un rôle consultatif consistant à mettre en évidence les risques liés au développement durable à un rôle de leadership consistant à identifier les opportunités stratégiques axées sur le développement durable.
L'avenir du leadership stratégique
Les organisations qui intègrent avec succès les CSO dans leurs équipes stratégiques centrales développeront des stratégies plus résilientes, plus adaptables et, au final, plus efficaces. Elles identifieront plus tôt les opportunités, éviteront plus efficacement les risques et se doteront d'avantages concurrentiels qui s'avéreront durables dans le temps.
Ceux qui continuent à traiter la durabilité comme un élément distinct de la stratégie élaboreront des plans de plus en plus déconnectés des réalités du marché, des attentes des parties prenantes et des contraintes en matière de ressources. Dans un monde où les facteurs de durabilité deviennent essentiels pour les entreprises, la distinction entre stratégie durable et bonne stratégie tend à disparaître.
Le rôle du CSO en tant que guide stratégique est une nécessité pour la survie organisationnelle à une époque où les stratégies non durables ne sont rien d'autre que des stratégies vouées à l'échec.