Pourquoi les conseils d'administration modernes doivent maîtriser la gouvernance non financière
Dans le contexte économique complexe actuel, les conseils d'administration ne peuvent plus se contenter de se concentrer uniquement sur les résultats trimestriels, les flux de trésorerie et les ratios financiers. Si les performances financières restent cruciales, les conseils d'administration prennent de plus en plus conscience que les risques et opportunités les plus importants ne figurent pas dans les bilans. Des menaces de cybersécurité susceptibles de paralyser les opérations du jour au lendemain aux facteurs ESG qui influencent les décisions des investisseurs, l'agenda des conseils d'administration modernes dépasse désormais largement le simple contrôle financier.
Cette évolution reflète des changements fondamentaux dans la manière dont les entreprises créent et détruisent de la valeur. Prenons l'exemple de l'impact dramatique d'une violation de données sur la capitalisation boursière d'une entreprise ou de l'influence des engagements en matière de développement durable sur les décisions d'achat des consommateurs et la fidélisation des employés. Ces facteurs non financiers peuvent avoir des effets plus immédiats et durables sur les performances d'une entreprise que les indicateurs financiers traditionnels. Pourtant, de nombreux conseils d'administration continuent de consacrer la majeure partie de leur temps aux fonctions de reporting financier et d'audit, laissant les risques non financiers critiques insuffisamment supervisés.
Le paysage réglementaire a évolué pour refléter cette nouvelle réalité. Les exigences en matière de divulgation d'informations climatiques, de rapports sur la cybersécurité et de transparence ESG deviennent la norme dans toutes les juridictions. Les administrateurs sont personnellement responsables s'ils ne fournissent pas une surveillance adéquate dans ces domaines, ce qui fait de la gouvernance non financière non seulement une bonne pratique, mais aussi une nécessité juridique. La directive européenne sur le reporting extra-financier et d'autres réglementations similaires à travers le monde obligent les conseils d'administration à développer une expertise dans des domaines auparavant considérés comme périphériques par rapport à leurs responsabilités principales.
Les attentes des parties prenantes ont également considérablement évolué. Les investisseurs utilisent de plus en plus les critères ESG pour évaluer le potentiel de création de valeur à long terme, tandis que les employés attendent de leurs employeurs qu'ils démontrent un engagement authentique en matière de responsabilité sociale et environnementale. Les clients prennent leurs décisions d'achat en fonction des valeurs et des pratiques des entreprises, et non plus uniquement en fonction de la qualité et du prix des produits. Ces parties prenantes sont averties et informées, ce qui oblige les conseils d'administration à se pencher sur des questions complexes allant de l'éthique de la chaîne d'approvisionnement à la gouvernance de l'intelligence artificielle.
La nature interdépendante des risques commerciaux modernes rend inadéquates les approches traditionnelles cloisonnées en matière de gouvernance. Un incident de cybersécurité peut simultanément entraîner des perturbations opérationnelles, des problèmes de conformité réglementaire, une atteinte à la réputation et des préoccupations en matière d'ESG. Le changement climatique présente des risques physiques pour les actifs et les opérations, tout en créant des risques de transition liés à l'évolution des réglementations et des préférences des consommateurs. Ces défis multiformes exigent des conseils d'administration qu'ils élaborent des cadres de gouvernance intégrés qui traitent des relations entre les différentes catégories de risques.
Une gouvernance non financière efficace exige des conseils d'administration qu'ils investissent dans la formation et le développement des compétences. Les administrateurs doivent comprendre les technologies émergentes, les sciences environnementales, la mesure de l'impact social et les évolutions réglementaires dans de multiples domaines. La courbe d'apprentissage est raide, mais les conséquences de l'ignorance peuvent être graves. Les entreprises dotées d'une gouvernance non financière solide surpassent systématiquement leurs pairs en termes de gestion des risques, de confiance des parties prenantes et de création de valeur à long terme.
Le défi s'étend à la composition et à la structure du conseil d'administration. L'expertise financière et opérationnelle traditionnelle, bien qu'elle reste importante, doit être complétée par des administrateurs ayant une expérience dans les domaines de la technologie, du développement durable, des affaires réglementaires et de l'engagement des parties prenantes. Les comités du conseil d'administration pourraient devoir être restructurés afin d'assurer une surveillance adéquate des risques non financiers, certaines organisations créant des comités dédiés au développement durable ou à la technologie.
La mesure et la communication des résultats présentent des complexités supplémentaires. Contrairement aux indicateurs financiers, qui reposent sur des normes et des cadres établis, les indicateurs de performance non financiers sont encore en pleine évolution. Les conseils d'administration doivent déterminer les indicateurs les plus pertinents pour leur entreprise, la manière de collecter des données fiables et la manière de communiquer les progrès réalisés aux parties prenantes. Cela nécessite des investissements dans de nouveaux systèmes et processus, ainsi que le développement de capacités internes.
La transformation de la gouvernance des conseils d'administration n'est pas facultative : il s'agit d'une réponse inévitable à l'évolution des réalités commerciales. Les organisations qui embrassent cette évolution seront mieux placées pour identifier les opportunités, gérer les risques et créer de la valeur durable. Celles qui s'accrochent aux approches financières traditionnelles se trouveront de plus en plus vulnérables aux perturbations et au mécontentement des parties prenantes.
Pour réussir dans ce nouveau paradigme de gouvernance, les conseils d'administration doivent être proactifs plutôt que réactifs. Au lieu d'attendre que les crises révèlent les lacunes en matière de gouvernance, les conseils d'administration de premier plan procèdent à des évaluations complètes de leurs capacités de surveillance non financière et investissent dans les connaissances, les processus et les structures nécessaires à une gouvernance efficace. Ils reconnaissent que dans un monde interconnecté où la réputation et la confiance des parties prenantes sont des atouts essentiels, une gouvernance complète est indispensable pour assurer le succès à long terme.
L'avenir appartient aux conseils d'administration capables de relever avec la même efficacité les défis financiers et non financiers, créant ainsi des organisations non seulement rentables, mais aussi résilientes, responsables et préparées à affronter les complexités du monde des affaires moderne.