為何碳排放目標無法推動真正的永續發展
企業界對永續發展激勵措施的處理方式，已陷入簡化的思維框架。企業慣常宣布將高階主管薪酬方案與減排目標掛鉤，將永續發展視為可優化的單一指標，而非根本性的商業轉型。這種狹隘的碳計量聚焦，不僅無法推動實質變革，更會主動削弱永續商業實踐的戰略潛能。
僅限排放的激勵措施之局限性
僅以減排為核心的執行長薪酬結構存在若干關鍵缺陷。
聚焦於排放量會促使企業傾向短期應對而非推動系統性變革。高管們可能透過碳抵銷或會計調整追求速效成果，而非投資於能創造持久競爭優勢的營運轉型。
排放指標往往與核心業務績效脫節，在永續發展與獲利能力之間製造出人為的隔閡，使高階主管在財務壓力加劇時得以安全地忽略兩者關聯。
最棘手的問題或許在於，以減排為核心的激勵措施未能充分體現永續發展計畫所蘊含的更廣泛價值創造潛能。若企業僅將排放量削減20%，卻錯失開發新永續產品、提升供應鏈韌性或建立利害關係人信任的契機，便難以實現其永續商業價值的最大化。
重新定義永續商業價值
真正的永續商業價值源於將環境、社會與治理考量融入核心商業策略。此種整合能創造多重價值流：提升營運效率、降低監管與聲譽風險、改善資本與人才獲取管道、強化客戶忠誠度，並在新興永續市場中開拓新的營收機會。
因此，高管薪酬應獎勵那些成功將永續發展融入企業營運的領導者——其方式需在創造可量化財務回報的同時，推動環境與社會目標的實現。這要求我們超越單純的排放量核算，轉而評估永續發展舉措如何促進企業的長期韌性與成長。
可持續薪酬的全面框架
有效的永續性薪酬應建立在四個相互關聯的支柱之上，共同推動永續商業價值的創造。
戰略整合是建立有意義的永續性薪酬制度的基礎。高階主管應因成功將永續考量融入核心商業決策而獲得獎勵，涵蓋範圍從資本配置、產品開發到市場拓展及營運改善。相關衡量指標可能包括：採用永續設計原則的新產品比例、將氣候風險納入戰略規劃流程，或發展能為利害關係人創造共享價值的商業模式。
利益相關者價值創造承認，可持續企業的蓬勃發展源於為所有利益相關者創造價值，而非僅限於股東。薪酬指標應反映員工參與度與留任率的提升、客戶滿意度與忠誠度的增強、社區關係的深化以及供應商夥伴關係的鞏固。這些關係構成企業韌性的根基，並創造難以複製的競爭優勢。
創新與適應能力使高階主管得以建立組織能力，從而持續演進以應對不斷變化的環境與社會挑戰。這包括投資於永續技術的研發、發展循環經濟商業模式，以及建立能迅速適應新法規要求或市場機會的組織架構。
財務績效整合確保永續發展計畫能明確展現與財務成果的關聯性。此支柱並非將永續發展視為成本中心，而是獎勵那些透過永續實踐創造卓越財務回報的領導者——無論是藉由營運效率提升、永續產品溢價定價、獲取綠色融資管道，抑或降低營運風險所達成的成果。
實施原則
成功實施永續性薪酬框架需遵循若干關鍵原則。
績效指標必須具實質意義，代表高管總薪酬中相當比例，而非可輕易忽視的象徵性金額。將5-10%的浮動薪酬分配給永續發展指標的典型做法，不足以推動有意義的行為改變。
衡量指標應著重成果而非活動，應評估永續發展計畫的商業成效，而非僅追蹤執行過程或支出。企業應獎勵高階主管透過永續產品提升客戶留存率，而非僅因啟動永續計畫而給予獎勵。
永續性報酬的時間框架應超越典型年度週期。採用多年期衡量週期更能體現永續投資的長期本質，並防止短期操縱指標的行為。此舉可能涉及三至五年的績效週期，以確保永續投資能充分發揮效益。
跨組織層級的整合確保永續發展激勵措施能層層傳遞至整個組織，而非僅停留在高層管理階層。當永續績效影響到各業務單位經理與員工的薪酬時，永續理念便會融入組織文化，而非淪為高層推動的短期行動。
衡量真正重要的事情
永續性薪酬所採用的具體指標應因產業與企業策略而異，但若干類別始終能驅動永續商業價值。來自永續產品或服務的營收增長，可直接衡量企業在滿足不斷演變的客戶需求方面取得的市場成功。營運效率的提升——包括資源生產力、廢棄物減少及能源效率——則彰顯了永續營運的財務效益。
風險緩解指標應涵蓋監管風險、聲譽風險及營運風險的降低幅度，這些風險可能對長期業務表現產生重大影響。利害關係人滿意度衡量指標——包括員工參與度、客戶忠誠度及社區關係——可作為企業韌性的先行指標。
創新指標可能包含：過去三年內開發產品所佔營收比例、對永續技術發展的投資，或成功將循環經濟商業模式商業化的案例。這些衡量標準確保企業正在為未來成功建立能力，而非僅僅優化現有營運。
有意義的補償方案之商業論據
實施全面永續性薪酬框架的組織，將能充分掌握永續商業轉型所蘊含的完整價值潛能。此類組織不僅能建立更具韌性的營運體系、強化利害關係人關係，更能提升創新能力。最關鍵的是，它們能吸引並留住具備前瞻視野的高階人才——這些人才深諳如何在日益受環境與社會因素主導的經濟環境中創造價值。
轉型至永續商業模式，代表著當代最重大的經濟契機之一。那些持續將永續性視為次要考量、僅以象徵性薪酬調整應付了事的公司，相較於將永續價值創造全面融入核心商業策略的競爭對手，將處於劣勢地位。
向前邁進
前行之路要求董事會與薪酬委員會超越單純的排放目標，邁向能獎勵永續商業價值創造的全面性框架。此轉變需要更精密的衡量系統、更長遠的思維，以及對永續發展的核心認知——它並非商業成功的枷鎖，而是驅動競爭優勢的引擎。
高管薪酬是驅動組織行為與戰略焦點的最有力工具之一。透過將薪酬與全方位的永續商業價值創造相結合，企業能加速轉型至既能創造卓越回報，又能促進環境與社會進步的商業模式。
問題不在於這種轉型是否會發生，而在於個別企業能否在掌握其效益方面領先或落後。