Warum es an der Zeit ist, reaktive ESG-Rollen hinter sich zu lassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben

In den letzten fünf Jahren haben sich Unternehmen weltweit beeilt, auf neue ESG-Offenlegungspflichten, Investorenfragebögen und aufsichtsrechtliche Vorgaben zu reagieren. In dieser Eile haben viele Unternehmen taktische Funktionen geschaffen - ESG-Beauftragte, ESG-Datenwissenschaftler, ESG-Berichtsspezialisten -, die sich in erster Linie auf das Sammeln von Daten, das Ausfüllen von Rahmenwerken und die Erfüllung externer Berichtspflichten konzentrieren. Obwohl diese Positionen einen wichtigen unmittelbaren Bedarf befriedigen, stellen sie einen grundsätzlich reaktiven Ansatz für etwas dar, das eigentlich eine proaktive strategische Chance sein sollte.

Organisationen, die ihre Reise in Sachen Nachhaltigkeit mit der Einhaltung von ESG-Richtlinien begonnen haben, befinden sich nun an einem kritischen Wendepunkt. Die reaktiven, auf die Berichterstattung ausgerichteten ESG-Funktionen, die vor zwei Jahren noch angemessen schienen, sind für die bevorstehenden strategischen Herausforderungen und Chancen nicht ausreichend. Es ist an der Zeit, diese Positionen zu umfassenden Führungspositionen im Bereich Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, die den geschäftlichen Wandel vorantreiben, anstatt ihn nur zu dokumentieren.

Die Grenzen der reaktiven ESG-Rollen

Enger Fokus auf Compliance statt auf Strategie

ESG-Beauftragte und Berichtsspezialisten wurden in der Regel eingestellt, um unmittelbare Probleme zu lösen: CSRD- oder SASB-Rahmenwerke zu vervollständigen, CDP-Fragebögen zu beantworten, staatliche oder lokale Berichtsanforderungen zu erfüllen oder ESG-Due-Diligence-Anfragen von Investoren zu erfüllen. Durch diesen reaktiven Ansatz wurden Rollen geschaffen, die für die Datenerfassung und die externe Berichterstattung optimiert sind und nicht für die strategische Planung und Geschäftsintegration.

Auch wenn die Einhaltung der Vorschriften weiterhin wichtig ist, verpassen Unternehmen mit rein reaktiven ESG-Funktionen die Chance, Nachhaltigkeit als Motor für Innovation, betriebliche Effizienz und Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Sie spielen in der Defensive, wenn sie in der Offensive sein sollten.

Abgeschottete Abläufe ohne funktionsübergreifende Integration

Die für die ESG-Berichterstattung zuständigen Stellen arbeiten oft isoliert und sammeln Daten aus verschiedenen Abteilungen, haben aber nicht die Befugnis oder das Mandat, die zugrunde liegenden Geschäftspraktiken zu beeinflussen, die diese Kennzahlen erzeugen. Ein ESG-Datenwissenschaftler könnte die Kohlenstoffemissionen genau verfolgen, ist aber nicht an den operativen Entscheidungen beteiligt, die diese Emissionen reduzieren könnten.

Dieser isolierte Ansatz schränkt die Wirkung ein und führt zu einer Kluft zwischen Messung und Management. Echte Fortschritte im Bereich der Nachhaltigkeit erfordern die Integration aller Unternehmensfunktionen, nicht nur ausgefeilte Berichtsfunktionen.

Kurzfristiges Denken und reaktives Lösen von Problemen

ESG-Rollen, die sich auf die Einhaltung von Vorschriften konzentrieren, arbeiten in der Regel in Berichtszyklen - vierteljährliche Offenlegungen, jährliche Nachhaltigkeitsberichte, regelmäßige Aktualisierungen für Investoren. Diese zeitliche Orientierung fördert eher kurzfristiges Denken und reaktive Reaktionen auf externe Anforderungen als eine langfristige strategische Planung, die Marktveränderungen und Stakeholder-Erwartungen vorwegnimmt.

Unternehmen brauchen eine Nachhaltigkeitsführung, die in Jahrzehnten und nicht in Quartalen denkt und die Geschäftsstrategie proaktiv gestaltet, statt nur die aktuelle Leistung zu dokumentieren.

Begrenzter organisatorischer Einfluss und Zugang zu Ressourcen

ESG-Beauftragten und Berichtsspezialisten fehlt oft die organisatorische Positionierung, die notwendig ist, um sinnvolle Veränderungen voranzutreiben. Ohne strategische Autorität oder signifikante Budgetkontrolle werden diese Funktionen eher zu Dokumentatoren des Status quo als zu Katalysatoren für Veränderungen.

Der strategische Imperativ der Evolution

Marktdynamik erfordert proaktive Führung

Die Nachhaltigkeitslandschaft ist über die grundlegenden Offenlegungsanforderungen hinaus gereift. Investoren erwarten jetzt Nachweise für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Wertschöpfung, Kunden wählen Marken zunehmend auf der Grundlage ihrer ökologischen und sozialen Leistung aus und Mitarbeiter legen Wert darauf, für zweckorientierte Unternehmen zu arbeiten. Die gesetzlichen Anforderungen gehen von der Offenlegung zu Leistungsstandards über.

Unternehmen brauchen eine nachhaltige Führung, die in der Lage ist, diese Trends zu antizipieren und das Unternehmen vorteilhaft zu positionieren, anstatt nur auf den äußeren Druck zu reagieren, wenn er entsteht.

Integrationsmöglichkeiten über Geschäftsfunktionen hinweg

Moderne Nachhaltigkeitsinitiativen berühren jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit - von der Stabilität der Lieferkette und der Produktinnovation bis hin zur Talentbindung und Markendifferenzierung. Diese Möglichkeiten erfordern eine strategische Koordinierung, die weit über die Datenerfassung und Berichterstattung traditioneller ESG-Funktionen hinausgeht.

Unternehmen mit reaktiven ESG-Funktionen verpassen die Chance, Nachhaltigkeit als Geschäftsstrategie zu nutzen, die das Wachstum fördert, Risiken reduziert und Wettbewerbsvorteile schafft.

Erwartungen der Stakeholder an eine authentische Führung

Die Stakeholder unterscheiden zunehmend zwischen Organisationen, die Nachhaltigkeit strategisch angehen, und solchen, die sie nur als Compliance-Übung betrachten. Diese Bewertung der Authentizität wirkt sich auf Investitionsentscheidungen, Kundenbindung, Partnerschaftsmöglichkeiten und Talentakquise aus.

Strategische Nachhaltigkeitsführung zeigt echtes Engagement und schafft die Glaubwürdigkeit, die für das Vertrauen und das Engagement der Stakeholder notwendig ist.

Vier strategische Schritte für die organisatorische Entwicklung

Für Organisationen, die bereit sind, sich über reaktive ESG-Rollen hinaus zu einer strategischen Nachhaltigkeitsführung zu entwickeln, gibt es vier Ansätze, um diesen Wandel zu begleiten:

1. Ausweitung des Mandats von der Berichterstattung auf die Strategieentwicklung

Ändern Sie die bestehenden ESG-Rollen, indem Sie ihr Mandat über die Datenerfassung und externe Berichterstattung hinaus auf die strategische Planung und Geschäftsintegration ausweiten. Dies bedeutet, dass die Nachhaltigkeitsverantwortlichen in Entscheidungen über die Produktentwicklung, Initiativen zur operativen Verbesserung und langfristige Geschäftsplanungsprozesse einbezogen werden.

Geben Sie den für die Nachhaltigkeit zuständigen Stellen die Befugnis, Geschäftsentscheidungen zu beeinflussen, anstatt sie nur zu dokumentieren. Dies könnte eine Umstrukturierung der Berichtsbeziehungen, eine Erweiterung der Budgetbefugnisse oder die Einrichtung funktionsübergreifender Nachhaltigkeitsausschüsse mit Entscheidungsbefugnis beinhalten.

Dokumentieren Sie, wie dieses erweiterte Mandat durch verbessertes Risikomanagement, betriebliche Effizienz, Innovationsmöglichkeiten und die Einbeziehung von Stakeholdern einen geschäftlichen Mehrwert schafft. Präsentieren Sie diese Ergebnisse der obersten Führungsebene als Beweis für die strategische Bedeutung der Nachhaltigkeit.

2. Integration der Nachhaltigkeit in alle Unternehmensfunktionen

Überwinden Sie isolierte ESG-Aktivitäten, indem Sie Nachhaltigkeitsaspekte in alle wichtigen Unternehmensfunktionen einbeziehen. Dazu müssen die Verantwortlichen für Nachhaltigkeit direkt mit den Teams für Betrieb, Beschaffung, F&E, Marketing und Finanzen zusammenarbeiten, um Verbesserungsmöglichkeiten und Umsetzungsstrategien zu ermitteln.

Bilden Sie funktionsübergreifende Nachhaltigkeitsteams mit Vertretern aus jeder Geschäftseinheit, die von Nachhaltigkeitsexperten geleitet werden, die sowohl die technischen Anforderungen als auch die Geschäftsabläufe verstehen. Diese Teams sollten spezifische Leistungsziele und Befugnisse zur Ressourcenzuweisung haben.

Messen Sie den Erfolg anhand von Geschäftskennzahlen - Kosteneinsparungen, Umsatzsteigerung, Risikominderung, Effizienzverbesserungen - und nicht nur anhand von Kennzahlen zur Einhaltung von Vorschriften. Dies zeigt den Beitrag der Nachhaltigkeit zu den Kerngeschäftszielen.

3. Entwicklung zukunftsorientierter strategischer Planungskapazitäten

Entwicklung von reaktivem Denken in Bezug auf die Einhaltung von Vorschriften hin zu proaktiver strategischer Planung durch Entwicklung von Fähigkeiten zur Szenarioplanung, Trendanalyse und langfristigen Geschäftsmodellierung. Dies bedeutet, dass man verstehen muss, wie sich ökologische und soziale Trends auf die Geschäftstätigkeit, die Marktbedingungen und die Wettbewerbsdynamik in einem Zeitraum von 5-10 Jahren auswirken werden.

Erstellung von Nachhaltigkeitsfahrplänen, die sich an der Unternehmensstrategie orientieren und künftige Anforderungen vorwegnehmen, anstatt nur auf aktuelle Vorgaben zu reagieren. Diese Fahrpläne sollten Investitionsmöglichkeiten, betriebliche Verbesserungen und Marktpositionierungsstrategien aufzeigen, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen.

Nutzen Sie diese strategischen Informationen, um Geschäftsplanungsprozesse, Investitionsentscheidungen und Diskussionen über die Ressourcenzuweisung zu beeinflussen. Positionierung der Nachhaltigkeitsführerschaft als wesentliche Business Intelligence und nicht als spezialisierte Berichtsfunktion.

4. Aufbau externer Glaubwürdigkeit und Branchenführerschaft

Wandeln Sie sich von internen Compliance-Beauftragten zu externen Vordenkern, die das Unternehmen in Branchenforen, politischen Diskussionen und bei der Einbindung von Interessengruppen vertreten. Diese externe Positionierung stärkt die interne strategische Autorität und bietet Zugang zu Marktinformationen, die der Geschäftsplanung zugute kommen.

Teilnahme an Initiativen zur Festlegung von Industriestandards, Nachhaltigkeitspartnerschaften und Innovationskooperationen, die Geschäftsmöglichkeiten schaffen und gleichzeitig die Nachhaltigkeitsziele fördern. Diese Aktivitäten sind von strategischem Wert und stärken die Glaubwürdigkeit und Marktposition des Unternehmens.

Nutzen Sie externe Beziehungen und die Anerkennung in der Branche, um Talente anzuziehen, Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen und politische Entwicklungen zum Nutzen der Organisation zu beeinflussen. Diese externe Glaubwürdigkeit unterstützt die internen Argumente für mehr Autorität und Ressourcen.

Das Gebot der Transformation

Unternehmen, die ihren Weg zur Nachhaltigkeit mit einer reaktiven ESG-Compliance begonnen haben, stehen nun vor einer strategischen Entscheidung: Sie können mit taktischen, auf die Berichterstattung ausgerichteten Aufgaben weitermachen, die die Auswirkungen begrenzen und Chancen verpassen, oder sie können sich zu einer umfassenden Nachhaltigkeitsführung entwickeln, die den Wandel des Unternehmens und den Wettbewerbsvorteil fördert.

Die Unternehmen, die diese Entwicklung als notwendig und dringend erkennen, werden im kommenden Jahrzehnt in ihrer Branche führend sein. Die Erwartungen der Stakeholder, die Marktdynamik und der Wettbewerbsdruck begünstigen zunehmend Unternehmen mit einer authentischen, strategischen Führungsrolle im Bereich der Nachhaltigkeit gegenüber solchen, die sich nur mit ausgefeilten Compliance-Fähigkeiten begnügen.

Für Organisationen mit bestehenden ESG-Rollen ist die Grundlage bereits vorhanden. Die Datensysteme, die Beziehungen zu den Stakeholdern und das organisatorische Wissen, das durch Compliance-Aktivitäten entwickelt wurde, bieten die Plattform für eine strategische Weiterentwicklung. Die Frage ist nicht, ob man diesen Übergang vollziehen soll - die Frage ist, wie schnell man den Wandel vollzieht, bevor die Wettbewerbsdynamik ihn zu einer Anforderung statt zu einer Chance macht.

Die Zeit der reaktiven ESG-Compliance ist vorbei. Die Ära der strategischen Nachhaltigkeitsführung hat begonnen.