Warum Vorstandsmitglieder ESG und Nachhaltigkeit zurückhalten

Umwelt-, Sozial- und Governance-Faktoren (ESG) gewinnen für Investoren, Kunden und andere Stakeholder zunehmend an Bedeutung. Daher sind Vorstandsmitglieder dafür verantwortlich, ESG-Faktoren zu verstehen und zu erkennen, wie diese sich auf den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens auswirken können.

Seit etwa 2020 haben ESG und Nachhaltigkeit das Konzept des ESG-Investierens überschritten. Dennoch haben viele Vorstandsmitglieder eine Sichtweise auf ESG, Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit, die fünf oder zehn Jahre alt ist – als ESG noch eine sehr investitionsorientierte Strategiewar–, und diese veralteten Ansichten hindern Unternehmen daran, klare ESG-Strategien zu entwickeln.

Was ist das „alte ESG“, das vor 2020 existierte?

Das alte ESG, das den meisten Direktoren bekannt ist, bezieht sich auf ESG-Investitionen und entstand, nachdem Investoren im Rahmen ihrer Investitionsentscheidungen begonnen hatten, Fragen zum Klimawandel und zu „grünen” Initiativen zu stellen. Bis etwa 2020 berücksichtigte die Investment-Community hauptsächlich Faktoren des Klimawandels und die Frage, ob das Unternehmen in einer „schmutzigen“ oder „sauberen“ Branche tätig war, und diese beiden Überlegungen wurden als „ESG“ bezeichnet. Es ist daher nicht verwunderlich, dass die meisten Direktoren zu der Ansicht gelangten, dass ESG nur diesen engen, von Investoren geprägten Blickwinkel abdeckte.

Zum Zwecke des Vergleichs haben wir diese von Investoren geprägte Sichtweise auf ESG als „altes ESG“ bezeichnet: ein ESG, das sich auf Investitionsentscheidungen konzentrierte, die auf dem Klima und dem Treibhausgasverbrauch basierten, und in seltenen Fällen auf einigen anderen Bereichen der Ziele der Vereinten Nationen für nachhaltige Entwicklung (z. B. Korruptionsbekämpfung).

Seit 2020 hat Governance eine andere Bedeutung bekommen.

Die Vorstände betrachteten „Corporate Governance“ oder „Governance“ ebenfalls aus ihrer eigenen (relativ engen) Perspektive. Die meisten Vorstände setzten diese Begriffe mit der Vielfalt des Vorstands, der Struktur des Vorstands, den Ausschüssen des Vorstands und der Anwesenheit im Vorstand gleich. Die Sichtweise auf Corporate Governance und Governance bezog sich in hohem Maße auf den Vorstand und wurde nicht aus anderen Perspektiven betrachtet.

Auch dieser Bereich hat sich in jüngerer Zeit weiterentwickelt, wobei Governance und Corporate Governance zu weitaus umfassenderen Konzepten geworden sind, die weit über den Sitzungssaal und die Vorstandsmitglieder hinausgehen. Governance umfasst nun das gesamte Unternehmen und deckt Elemente wie den Gesamtzweck, den Wert und die Integrität des Unternehmens, die Rollen des Vorstands, des Managements und der Mitarbeiter sowie die Art und Weise ab, wie das Unternehmen unter Risikogesichtspunkten geführt wird.

Investor-Relations-Seiten auf Websites haben ESG gleichermaßen als altes ESG dargestellt und ESG mit CSR verwechselt.

Ein weiterer Beleg für diese alte ESG-Denkweise findet sich auf Unternehmenswebsites, auf denen die Vorstandsmitglieder und die Struktur des Vorstands aufgeführt sind (oft als Teil der Seiten zu „Investor Relations“). Die Aufgabe des Vorstands besteht zwar in erster Linie darin, mit Investoren in Kontakt zu treten, doch ein substanzieller Dialog über ESG-Themen lässt sich wohl kaum als Investor Relations bezeichnen. Websites sollten separate Bereiche für ESG und Nachhaltigkeit enthalten, in denen der Vorstand eine herausragende Rolle spielt.

Das mangelnde Verständnis von ESG und das Festhalten an alten ESG-Konzepten führt auch zu Verwirrung zwischen ESG und CSR. Während ESG und CSR oft synonym verwendet werden, ist ESG ein weiter gefasster Begriff, der die Leistung eines Unternehmens in einer Reihe von Nachhaltigkeitsfragen umfasst, während CSR sich eher auf die Spendenaktivitäten und das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens konzentriert.

Unternehmenswebsites betonen oft übermäßig die Bedeutung der Unternehmensphilanthropie als wesentlichen Bestandteil von ESG, sodass sie ihre Seiten zwar mit „Governance” und „ESG” betiteln, aber hauptsächlich über CSR sprechen. Es besteht kein Zweifel daran, dass CSR ein Teil des „S” in ESG ist, aber es ist sicherlich nicht vollständig repräsentativ für ESG.

Leider berücksichtigen viele Vorstände auch politische Ansichten zu ESG. Viele (vor allem US-amerikanische) Kongressabgeordnete betrachten ESG im Lichte des alten ESG und konzentrieren sich darauf, wie Finanzunternehmen ihren Wählern, die in Branchen tätig sind, die möglicherweise mit CO2-Problemen zu kämpfen haben, Kapital vorenthalten könnten. Diese Kongressabgeordneten konzentrieren sich darauf, alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um den Kapitalfluss zu den Unternehmen ihrer Wählerschaft aufrechtzuerhalten und die Auswirkungen zu begrenzen, die eine Verringerung dieses Kapitals auf die Branchen in Form von Arbeitsplatzverlusten haben könnte. Ob aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu denselben wirtschaftlichen/sozialen Kreisen oder einfach weil sie dies so hören, besteht wahrscheinlich ein gewisser Einfluss auf die Vorstandsmitglieder, sich dieser Denkweise anzuschließen.

Was ist das „neue ESG“ und wie unterscheidet es sich vom alten ESG?

Seit mindestens 2020 beschreibt ESG die Umwelt-, Sozial- und Governance-Initiativen, die Teil der Leistung eines Unternehmens in einer Reihe von Nachhaltigkeitsfragen sind. Zu den Umweltfaktoren gehören die Auswirkungen eines Unternehmens auf den Klimawandel, die Wasserressourcen und die biologische Vielfalt. Zu den sozialen Faktoren zählen die Arbeitspraktiken eines Unternehmens, seine Menschenrechtsbilanz und sein Engagement für Vielfalt und Inklusion. Zu den Governance-Faktoren zählen die Zusammensetzung des Vorstands eines Unternehmens, seine Bemühungen zur Korruptionsbekämpfung, Transparenz, Integrität und Compliance, Whistleblowing, Vergütung von Führungskräften und Risikomanagementpraktiken.

Das neue ESG-Modell betrachtet ESG-Kriterien in mehreren Teilbereichen. Im ESG-Modell von Speeki gibt es 19 Hauptbereiche, die zum ESG-Spektrum gehören. Wenn diese 19 Bereiche weiter unterteilt werden (wie es einige Berichtsstandards wie die Global Reporting Initiative tun), könnte es über 50 verschiedene Bereiche geben.

Das neue ESG unterscheidet sich stark vom alten ESG. Das alte ESG war:

• investorengeführt und auf sehr enge Mandate von Investoren fokussiert
• mit Schwerpunkt auf Klimafragen und Treibhausgasverbrauch
• mit Schwerpunkt auf Vorständen und Direktoren (da dies die Gruppen sind, die in der Regel mit Investoren in Kontakt treten).

Beim neuen ESG geht es jedoch mehr darum, wie das Unternehmen:

• befasst sich mit ESG-Themen aus einem breiten Spektrum von Bereichen
• integriert Nachhaltigkeit in sein Geschäft
• reagiert auf eine breite Gruppe von Stakeholdern oder interessierten Personen (einschließlich potenzieller Investoren, die Gegenstand des alten ESG sind)
• berücksichtigt die Auswirkungen auf seine Produktlinien und seine Kunden
• reagiert auf seine eigenen Auswirkungen auf die Umwelt, die Wirtschaft und die Menschen
• berücksichtigt die Veränderungen des Unternehmens und seiner Geschäftstätigkeit aufgrund der Veränderungen im Umfeld, in der Wirtschaft und bei den Menschen.

Warum unterscheidet sich der Umgang mit dem neuen ESG so sehr vom Umgang mit dem alten ESG?

Das neue ESG-Konzept fällt eindeutig in den Bereich „Management“ und ist ein wichtiger Bestandteil der täglichen Aufgaben, mit denen sich das Management befassen muss. Diese Themen werden nur selten vor den Vorstand oder das Leitungsgremium gebracht, außer im Rahmen von Management-Updates, da es sich um reine Managementfragen handelt.

Das Problem besteht darin, dass es nun möglicherweise zwei unterschiedliche Definitionen von ESG und zwei unterschiedliche Ansätze zu dessen Umsetzung innerhalb desselben Unternehmens gibt: den Ansatz des Vorstands, der sich auf das alte ESG konzentriert, und den Ansatz des Managements, der sich eher auf das Tagesgeschäft bezieht und sich aus neuen Gesetzen, Berichtspflichten, Kundenerwartungen und Veränderungen auf dem Markt ergibt. Es handelt sich um das klassische Denken „alt gegen neu”.

Sowohl das alte ESG als auch das neue ESG spielen in Unternehmen eine Rolle. Aufgrund der Definitionen kann das neue ESG jedoch das alte ESG leicht ersetzen und wird sich durchsetzen. Ein Blick auf die neuen Gesetze zur ESG-Berichterstattung genügt, um zu erkennen, dass dies der Fall ist und dass die Einbettung von ESG in die Unternehmensstruktur von entscheidender Bedeutung ist.

Die Herausforderung besteht nun darin, diese Denkweise in das Unternehmen zu integrieren und den Vorstand neu zu besetzen, damit er seine Rolle im Rahmen der neuen ESG-Kriterien (Zusammenarbeit mit Investoren) weiterhin wahrnehmen kann, wobei zu berücksichtigen ist, dass dies Teil eines viel umfassenderen Konzepts ist, das es zu koordinieren, zu fördern, zu finanzieren, zu unterstützen und aktiv mitzugestalten gilt.

Warum ist es wichtig, dass Vorstände weitergebildet werden, um die neuen ESG-Kriterien zu schätzen und zu verstehen und die Kluft zu überbrücken?

Es wird immer deutlicher, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein nettes Extra ist, sondern eine geschäftliche Notwendigkeit. Unternehmen, die ESG nicht ernst nehmen, laufen Gefahr, Kunden, die Unterstützung der Gemeinschaft und Talente zu verlieren. ESG kann Unternehmen dabei helfen, Risiken effektiver zu identifizieren und zu managen, indem sie erkennen, dass einige dieser Risiken auf Veränderungen des Planeten und der darauf lebenden Gemeinschaften zurückzuführen sind. Beispielsweise sind Unternehmen, die keine Maßnahmen zur Reduzierung ihrer CO2-Emissionen ergreifen, dem Risiko von regulatorischen Änderungen oder Veränderungen der Verbraucherpräferenzen ausgesetzt.

ESG kann auch neue Chancen eröffnen. So können beispielsweise Unternehmen, die nachhaltige Produkte oder Dienstleistungen entwickeln, einen wachsenden Markt erschließen. Für Unternehmen bietet sich eine große Chance, sich einen Vorsprung im Bereich ESG zu verschaffen und zu überlegen, wie sie diesen nutzen und seinen Wert maximieren können.

Es ist also klar, dass das neue ESG, das in erster Linie vom Management verwaltet und in bestimmten Bereichen vom Vorstand unterstützt wird, mittlerweile das ursprüngliche alte ESG überholt hat und innerhalb der Unternehmen neu positioniert werden muss. Die Direktoren und Leitungsgremien müssen dringend über das neue ESG informiert werden, um den Vorstand und das Management auf eine einheitliche Sichtweise und Herangehensweise an ESG auszurichten.

Was ist das Risiko, wenn Unternehmen diese Neuausrichtung nicht vornehmen?

Unsere Arbeit bei Speeki hat gezeigt, dass Vorstände, die sich nicht mit neuen ESG-Kriterien befassen, in der Regel:

• Weisen Sie dem Management keine klare Verantwortung für das ESG-Management zu, da es glaubt, dies bereits unter Kontrolle zu haben.
• zu engstirnig über ESG denken und nur die Beiträge von Banken, Investoren und Ratingagenturen berücksichtigen
• Chancen verpassen, ESG zum Nutzen der Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter einzusetzen
• die Fähigkeit vermissen, Veränderungen in ihrer Branche zu bewirken und Lösungen voranzutreiben, die dem Planeten helfen können
• übersehen, dass es neben Investoren noch andere Interessengruppen gibt, die im Zusammenhang mit ESG zu berücksichtigen sind, und dass diese anderen Interessengruppen (wie Kunden, Mitarbeiter und die Gemeinschaft) mit der ESG-Strategie einverstanden sein müssen.
• nicht zu berücksichtigen, dass neue Berichtsstandards den Schwerpunkt sowohl der ESG-Berichterstattung als auch der Prüfung dieser Berichte erheblich verändern werden und dass die Vorstände höchstwahrscheinlich für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Wirksamkeit dieser Berichte verantwortlich gemacht werden.
• ESG mit CSR verwechseln
• die Risiken und Chancen von ESG nicht verstehen (beispielsweise sind Unternehmen, die keine Maßnahmen zur Reduzierung ihrer CO2-Emissionen ergreifen, dem Risiko von regulatorischen Änderungen oder Veränderungen der Verbraucherpräferenzen ausgesetzt, während Unternehmen, die als führend im Bereich ESG gelten, Kunden, Investoren und Talente anziehen können)
• sind nicht an der Festlegung klarer ESG-Ziele beteiligt, die dem Unternehmen helfen, seine Fortschritte zu messen und sicherzustellen, dass es auf dem richtigen Weg ist, um seine Ziele zu erreichen.
• weder an ESG teilnehmen noch das Management dazu ermutigen, ESG als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu integrieren, indem ESG in alle Aspekte des Geschäfts einbezogen wird, von der Produktentwicklung über das Marketing bis hin zum Risikomanagement.
• kommunizieren ESG-Kriterien nicht klar gegenüber Stakeholdern wie Investoren, Kunden, Mitarbeitern und Aufsichtsbehörden.

Was sind die acht wichtigsten Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen sollten, um ihre Wissenslücke zu schließen und ein einheitliches neues ESG einzuführen?

1. ESG definieren

Eine klare Definition von ESG und Nachhaltigkeit wird dazu beitragen, künftige Unklarheiten zu vermeiden und es dem Unternehmen ermöglichen, eine einheitliche Sichtweise zu ESG zu entwickeln.

2. Sich über neue ESG-Kriterien informieren

Vorstandsmitglieder (und gegebenenfalls auch Managementteams) sollten sich über ESG informieren, Konferenzen besuchen und mit Experten sprechen. Sie sollten sich umgehend ein umfassenderes Verständnis von ESG-Themen und den vom Programm betroffenen Stakeholdern (interessierten Personen) aneignen.

3. Bedeutung und Wesentlichkeit von Bereichen über den Klimawandel hinaus verstehen

Die Vorstandsmitglieder sollten sich an den (Bedeutungs- und) Wesentlichkeitsbewertungen beteiligen und die Entwicklung dieses Prozesses durch die Geschäftsleitung direkt überwachen. Der Vorstand muss bei diesen Bewertungen eine wichtige Rolle spielen und darf nicht nur als Genehmigungsinstanz fungieren.

4. Rollen und Verantwortlichkeiten von ESG definieren

Sowohl das Management als auch die Direktoren haben klare Aufgaben bei der Verwaltung von ESG-Aspekten. Diese Aufgaben zu dokumentieren, ist ein guter Ansatz.

5. Sicherstellen, dass das Management neue ESG-Kriterien aktiv in die Unternehmensstrategie einbezieht

Der Vorstand sollte sicherstellen, dass ESG-Kriterien eine zentrale Rolle im strategischen Planungsprozess des Unternehmens spielen und in die Bonuspläne und Anreizsysteme für den Vorstand und die Geschäftsleitung einfließen.

6. Aktive Überwachung der ESG-Leistung des Unternehmens in allen wichtigen und wesentlichen Bereichen

Der Vorstand sollte regelmäßig die ESG-Leistung des Unternehmens überprüfen und sicherstellen, dass es seine Ziele erreicht. ESG sollte in die Berichterstattungssysteme des Unternehmens integriert werden.

7. Klare Berichterstattung einführen

Der Vorstand muss die ESG-Berichterstattung jetzt und in Zukunft überwachen und genau verstehen, um sicherzustellen, dass sie gültig, genau, vollständig, überprüfbar und transparent ist.

8. Mit Stakeholdern über ESG-Themen diskutieren

Der Vorstand sollte sich mit Investoren, Kunden, Mitarbeitern und anderen Interessengruppen über ESG-Themen austauschen. Er sollte sich nicht darauf beschränken, nur mit Investoren zu verhandeln.

ESG ist ein wichtiges Thema, das Vorstandsmitglieder verstehen müssen. Indem sie sich über neue ESG-Aspekte informieren und diese in die Unternehmensstrategie integrieren, können Vorstandsmitglieder ihren Unternehmen zu langfristigem Erfolg verhelfen. Die Zeiten, in denen es bei ESG nur um Investitionen, Kapital und Mandate von Investoren ging, sind vorbei. Vorstandsmitglieder müssen sich über neue ESG-Aspekte auf dem Laufenden halten, bevor sie persönlich für deren Versäumnisse haftbar gemacht werden können.

Weitere Ressourcen für Vorstandsmitglieder, die mehr über ESG erfahren möchten:

• Das Corporate Governance Institute Ein Leitfaden für Vorstandsmitglieder zu ESG
• INSEAD Entwurf einer Nachhaltigkeits-Governance Bericht
• Der Artikel„Die Rolle des Vorstands in Sachen Nachhaltigkeit“ aus der Harvard Business Review

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