為什麼董事會成員阻礙 ESG 和可持续性

環境、社會和治理（ESG）因素對於投資者、客戶和其他利害關係人來說越來越重要。因此，董事會成員有責任了解 ESG 及其如何影響公司的長期成功。

Since around 2020, ESG and sustainability have moved beyond the concept of ESG investing. Yet many board members have a view of ESG, corporate social responsibility (CSR) and sustainability from five or ten years ago – when ESG was very much an investment-led strategy – and these outdated views are holding companies back from developing clear ESG strategies.

2020 年之前存在的「舊 ESG」是什麼？

大多數董事都知道的舊 ESG 與 ESG 投資有關，是在投資者開始提出有關氣候變遷和「綠色」舉措作為其投資決策的一部分的問題之後出現的。直到2020年左右，投資界主要考慮的是氣候變遷因素以及公司是否處於「骯髒」產業還是「乾淨」產業，而這兩個考慮因素被貼上了「ESG」的標籤。因此，大多數董事認為 ESG 只涵蓋投資者主導的狹隘視角，這一點也就不足為奇了。

出於比較的目的，我們將這種以投資者為主導的ESG 觀點稱為「舊ESG」：這種ESG 專注於基於氣候和溫室氣體使用的投資決策，並且在極少數情況下還基於環境的其他一些領域。

自2020年以來，治理呈現不同的意義

董事會也透過自己的（相對狹窄的）視角來考慮「公司治理」或「治理」。大多數董事會將這些術語等同於董事會多元化、董事會結構、董事會委員會和董事會出席率。公司治理和治理的觀點很大程度上是關於董事會的，而不是從其他角度來看。

近年來，這一領域也得到了發展，治理和公司治理成為更廣泛的概念，遠遠超出了董事會和董事的範圍。治理現在涵蓋整個公司，涵蓋公司的整體目標、價值和誠信等要素；董事會、管理階層和員工的角色；以及從風險角度管理公司的方式。

網站上的投資者關係頁面將 ESG 描述為舊的 ESG，並將 ESG 與 CSR 混為一談

這種舊的 ESG 思維的其他證據可以在公司網站上看到，其中列出了董事會成員和結構（通常作為「投資者關係」頁面的一部分）。雖然董事會的角色主要是與投資者互動，但有關 ESG 的實質對話可能不適合歸類為投資者關係。應該有單獨的 ESG 和可持续性 網站的各個部分，其中董事會佔據顯著位置。

對ESG的缺乏理解以及對舊ESG的追隨也導致了ESG與CSR之間的混淆。雖然 ESG 和 CSR 通常可以互換使用，但 ESG 是一個更廣泛的術語，涵蓋了公司在一系列方面的績效可持续性相關問題，而企業社會責任更關注公司的慈善捐贈和社區參與。

公司網站經常過度強調企業慈善事業是 ESG 的重要組成部分，因此他們可能會將其頁面標記為“治理”和“ESG”，但主要談論的是企業社會責任。毫無疑問，CSR是ESG中「S」的一部分，但它肯定不能完全代表ESG。

不幸的是，許多董事會也考慮 ESG 的政治觀點。許多（主要是美國）國會議員根據舊的 ESG 來看待 ESG，重點關注金融公司如何限制其在可能面臨碳挑戰的行業中運作的選民的資本。這些國會成員將注意力集中在盡一切努力繼續資本流向其組成公司，並限制資本減少可能對產業造成的失業影響。無論是因為他們處於相同的經濟/社會圈子，還是僅僅因為他們所聽到的，董事會成員可能會受到一些影響，以符合這種想法。

什麼是「新 ESG」？

至少自 2020 年以來，ESG 已經描述了環境、社會和治理舉措，這些舉措構成公司在一系列方面的績效的一部分可持续性相關問題。環境因素包括公司對氣候變遷、水資源和生物多樣性的影響。社會因素包括公司的勞工實踐、人權記錄以及對多元化和包容性的承諾。治理因素包括公司的董事會組成、反腐敗工作、透明度、誠信和合規性、舉報、高階主管薪酬和風險管理實務。

新的 ESG 著眼於多個子領域的 ESG。在Speeki的 ESG 模型中，有 19 個主要領域屬於 ESG 範圍。如果這 19 個領域進一步細分（如全球報告倡議等一些報告標準所做的那樣），可能會有 50 多個不同的領域。

新的ESG與舊的ESG有很大不同。舊的 ESG 是：

• 投資者主導並專注於投資者非常狹窄的授權
• 關注氣候議題和溫室氣體的使用
• 重點關注董事會和董事（因為這些群體通常會與投資者打交道）。

但新的 ESG 更多的是關於公司如何：

• 處理廣泛主題的 ESG 事務
• 整合可持续性 進入其業務
• 對廣泛的利害關係人或感興趣的人（包括舊 ESG 對象的潛在投資者）做出反應
• 考慮對其產品線和客戶的影響
• 因應自身對環境、經濟和人類的影響
• 根據環境、經濟和人員的變化來考慮公司及其業務的變化。

為什麼處理新的 ESG 與處理舊的 ESG 如此不同？

新ESG完全屬於「管理」範圍，並且是管理階層需要處理的日常事務的重要組成部分。這些問題很少涉及董事會或管理機構，除非是在管理更新中，因為它們是真正的管理問題。

問題在於，現在同一家公司可能有兩種不同的 ESG 定義和兩種不同的管理方法：董事會的方法側重於舊的 ESG，而管理層的方法則更專注於 ESG。客戶期望和市場變化所產生的日常變化。這是經典的舊思維與新思維的對抗。

舊ESG和新ESG在公司中都發揮作用。然而，由於定義的原因，新的 ESG 可以輕鬆封裝舊的 ESG，並將成為倖存者。我們只需看看關於 ESG 報告的新法律就知道情況確實如此，而將 ESG 嵌入到企業結構中的方向是關鍵。

現在的挑戰是將這種思維融入業務中，並重新分配董事會，以繼續其在新ESG（與投資者接觸）中的角色，同時了解它是一個更廣泛概念的一部分，需要協調、參與、資助、支持和發揮作用中發揮積極作用。

為什麼董事會提高技能以欣賞和理解新的 ESG 並彌合分歧很重要？

越來越清楚的是可持续性 這不僅是一種美好的享受，更是一種商業必需品。不認真對待 ESG 的公司面臨失去客戶、社區支持和人才的風險。 ESG 可以幫助公司更有效地識別和管理風險，並認識到其中一些風險是由於地球和居住在其中的社區的變化造成的。例如，不採取措施減少碳排放的公司將面臨監管變化或消費者偏好變化的風險。

ESG 還可以帶來新的機會。例如，正在開發永續產品或服務的公司可以佔領不斷成長的市場。對於公司來說，這是一個重要的機會，可以領先於新的 ESG 並思考如何利用它並最大化其價值。

因此，很明顯，主要由管理層負責並在某些領域得到董事會支持的新 ESG 現在已經超出了原來的舊 ESG，需要在公司內部重新定位。董事和理事機構需要緊急了解新的 ESG 情況，以便重新調整董事會和管理層，對 ESG 達成統一的理解和方法。

如果公司不進行這種調整，會有什麼風險？

我們的工作在Speeki 研究表明，不考慮新 ESG 的董事會通常會：

• 沒有明確地向管理階層分配管理 ESG 的責任，因為他們認為自己已經掌控了一切
• 對 ESG 的思考過於狹隘，只考慮銀行、投資者和評級機構的意見
• 錯失利用 ESG 為客戶、合作夥伴、供應商和員工謀福利的機會
• 錯過了影響產業變革和推動有助於地球的解決方案的能力
• 忽略了這樣一個事實：在 ESG 方面，除了投資者之外，還需要考慮其他利害關係人，而這些其他利害關係人（如客戶、員工和社區）必須支持 ESG 策略
• 不認識到新的報告標準將顯著改變 ESG 報告和這些報告的保證的重點，並且董事會很可能要對這些報告的準確性、完整性和有效性負責
• 混淆 ESG 與 CSR
• 不了解ESG的風險和機會（例如，沒有採取措施減少碳排放的公司面臨監管變化或消費者偏好變化的風險，而被視為ESG領導者的公司可以吸引客戶、投資者和人才）
• 不參與制定明確的 ESG 目標和具體目標，以幫助公司衡量其進展並確保其步入實現目標的正軌
• 既不參與 ESG，也不鼓勵管理層將 ESG 納入公司策略的一個組成部分，將 ESG 納入業務的各個方面，從產品開發到行銷再到風險管理
• 沒有向投資者、客戶、員工和監管機構等利害關係人明確傳達 ESG 訊息。

為了彌合知識差距並採用一致的新 ESG，公司應該做哪些最重要的八件事？

1. 定義 ESG

明確定義 ESG 和可持续性 將有助於避免未來的混亂，並使公司能夠對 ESG 採取明確的共同觀點。

2. 自我教育新的 ESG

董事會成員（以及必要時的管理團隊）應閱讀 ESG、參加會議並與專家交談。他們應該立即開始對 ESG 事務和受該計劃影響的利害關係人（感興趣的人）有更多樣化的理解。

3. 了解氣候變遷以外的重要性和實質領域

Board members should get involved in the (importance and) materiality assessments and exercise direct oversight over management’s development of this process. The board must be a strong player in these assessments, not just an approval mechanism.

4. 定義ESG的角色和職責

管理階層和董事在管理 ESG 方面都有明確的角色。記錄這些角色是一個好方法。

5. 確保管理階層積極將新的ESG納入公司策略

董事會應確保ESG成為公司策略規劃過程中的關鍵考量因素，使ESG成為董事會和高階管理層的獎金計畫和激勵措施的一部分。

6. 積極監督公司在所有重要和實質領域的 ESG 績效

董事會應定期審查公司的 ESG 績效並確保其實現其目的和目標。 ESG 應嵌入公司報告系統中。

7. 採用清晰的報告

董事會現在和未來需要監督並詳細了解 ESG 報告，以確保其有效、準確、完整、可驗證和透明。

8. 與利害關係人就 ESG 議題進行互動

董事會應就 ESG 議題與投資者、客戶、員工和其他利害關係人進行接觸。他們不應僅限於與投資者打交道。

ESG是董事會成員需要了解的重要議題。透過採取措施自我了解新的 ESG 並將其納入公司策略，董事會成員可以幫助其公司取得長期成功。 ESG 關注投資、資本和投資者授權的時代已經一去不復返了。董事會成員需要盡快了解新的 ESG，然後才能為其失敗承擔個人責任。

為想要詳細了解 ESG 的董事會成員提供的其他資源：

• 公司治理研究所的董事會成員 ESG 指南
• 歐洲工商管理學院的設計可持续性治理報告
• 《哈佛商業評論》的文章“董事會在可持续性中的作用”