為何 CSO 必須成為企業策略團隊的核心成員

策略與可持续性的錯誤二分法

長久以來，企業策略和可持续性 一直被視為組織內的平行軌道 - 或許相關，但根本上是不同的學科。戰略團隊專注於成長、市場定位和競爭優勢，而可持续性 專業人士則致力於 ESG 報告、碳足跡和利益相關者參與。這種人為的分離造成了一個危險的盲點：沒有考慮可持续性 續現實的企業戰略不僅對環境不負責任，在戰略上也是不可持續的，而且越來越不可行。

首席可持续性 官员作为企业战略团队的核心成员，而不是作为顾问或咨询师，而是作为企业战略不可或缺的架构师，其应有的地位已经到来。基本前提很簡單：任何沒有考慮到可持续性 限制、機會和依賴可持续性 的企業戰略根本就不是戰略 - 它只是一個在資源有限、氣候變遷和社會意識淡薄的世界中管理性衰退的計劃。

策略相關性革命

傳統觀點將可持续性 為成本中心或風險緩解功能，這從根本上誤解了其在 21 世紀商業環境中的戰略意義。可持续性问题并不是公司可以选择解决或忽略的外部因素，而是所有业务战略必须在其中运行的基本条件。

考慮資源稀缺、氣候影響、消費者偏好變化、法規演變和投資者優先權轉移的戰略影響。這些都不是可以透過單獨的可持续性 方案來解決的周邊問題；它們是決定每項商業決策的戰略格局的核心限制和機會。

開發 AI 解決方案的科技公司若不考慮能源消耗、資料中心可持续性 性以及自動化的社會影響，就無法創造可持續的競爭優勢。一家消費品公司如果不瞭解供應鏈的適應力、包裝創新和不斷演變的消費者價值觀，就無法建立持久的市場地位。金融服務公司若不考慮氣候風險、永續融資機會和不斷改變的法規要求，就無法制定成長策略。

領導策略發展

最具前瞻性的組織不僅僅是可持续性 考慮因素整合到現有的戰略流程中。相反，他們將其 CSO 定位為戰略發展的共同領導者，並認識到可可持续性 在市場演變、風險識別和機會認知方面提供了獨特的洞察力，而這些正是傳統戰略框架經常忽略的。

這一轉變要求 CSO 發展精密的戰略思考能力，這遠遠超出了傳統的可持续性 專業知識。他們必須瞭解競爭動態、市場機制、財務模型和組織能力。但更重要的是，他們必須協助策略團隊瞭解可持续性 因素如何從根本上重塑這些傳統的策略考量。

CSO 的角色變成了策略翻譯者，協助傳統策略團隊瞭解可持续性 趨勢如何創造新的競爭護城河、資源限制如何重新定義成本結構、利害關係人的期望如何改變價值主張，以及法規演進如何改變產業動態。這並不是在現有的策略中加入可持续性 考量，而是透過可持续性 鏡頭，從根本上重新思考策略。

系統策略優勢

CSO 擁有獨特的系統思考觀點，在策略規劃上的價值與日俱增。傳統的策略通常著重於離散的競爭優勢和市場地位，可持续性 專業人員則受訓從相互關聯的系統、回饋環路和長期後果的角度思考。

這種系統觀點揭示了線性戰略思考經常忽略的戰略機會和風險。它指出供應鏈的弱點如何連鎖造成市場中斷、社會許可證問題如何侵蝕競爭定位、資源依存性如何造成策略瓶頸，以及循環商業模式如何創造全新的價值創造機制。

了解這些系統互動關係的 CSO 可協助策略團隊發展更具彈性、適應性，以及最終更成功的策略方法。他們可以找出同時創造財務、環境和社會等多種形式價值的策略行動，而不是為了可能無法持續的單一指標而進行最佳化。

重新定義競爭優勢

也許最重要的是，CSO 可以幫助戰略團隊瞭解可持续性 因素如何重新定義競爭優勢本身的性質。傳統的競爭優勢來源 - 成本領先、差異化、市場准入 - 正被可持续性 考量所改變。

成本領先日益取決於資源效率、循環設計和永續供應鏈。差異化日益取決於目標一致性、利害關係人的價值創造和正面影響力。市場准入越來越需要社會執照、法規遵循和利害關係人的信任。

那些能夠及早意識到這些變化，並將可持续性 考慮因素融入其核心競爭戰略中的公司，將會創造出持久的優勢。那些繼續將可持续性 為獨立於戰略之外的公司將發現他們的傳統競爭優勢被更全面的競爭對手所侵蝕。

整合的必要性

要使 CSO 有效地發揮戰略指導的作用，就必須從一開始就將其納入戰略制定過程中，而不是在戰略方向確定後才徵詢其意見。這意味著參與市場分析、競爭評估、情景規劃和戰略選擇評估。這意味著，民間組織可以獲得與其他高級戰略領導人相同的戰略資訊和決策權。

這種整合還需要開發新形式的戰略分析，將傳統的商業指標與可持续性 指標相結合。戰略規劃必須將碳影響與財務預測、利害關係人影響與市場分析、系統復原力與競爭定位結合起來。

最成功的整合創造了新的混合分析框架，使可持续性 考慮因素與傳統財務指標一樣具體和可操作。這可能涉及開發包含氣候和社會變量的新形式情景規劃、包含可持续性 定位的新競爭分析，以及計入環境和社會資產與負債的新估值模型。

不可持續的策略問題

將 CSO 整合到戰略團隊中的基本論據不僅僅是因為它可以創造更好的結果 - 而是因為在制定戰略時沒有考慮到可持续性 ，從最實際的意義上來說，這些戰略越來越不可持續。它們無法長期持續，因為它們忽略了界定商業環境的基本限制和機會。

在有限的世界中，依賴於線性資源消耗的成長策略不是策略，而是走向淘汰的倒計時。忽略社會影響和利害關係人顧慮的市場擴張計畫不是計畫，而是聲譽風險和法規反彈的秘訣。沒有考慮到氣候風險和能源轉型的競爭戰略不具競爭力，它只是從市場相關性中的一種有計劃的撤退。

建立策略性 CSO

這種演變要求 CSO 在保持可持续性 專業知識的同時發展新的能力。他們必須精通財務分析、市場動態、競爭策略和組織設計。他們必須能夠以戰略用語溝通可持续性 的洞察力，並將戰略目標轉化為可持续性 必要條件。

但也許最重要的是，他們必須建立挑戰傳統戰略假設的信心和權威，並根據可持续性 的洞察力提出替代性的戰略方向。這意味著要從突顯可持续性 的諮詢角色，轉變為識別可持续性戰略機會的領導角色。

策略領導的未來

成功將 CSO 整合到其核心戰略團隊中的組織將制定出更具彈性、適應性和最終更成功的戰略。它們會更早地發現機會，更有效地避免風險，並建立可長期持續的競爭優勢。

那些繼續將可持续性 與策略分開處理的公司，會發現他們制定的計劃與市場現實、利害關係人的期望和資源限制越來越脫節。在可持续性 因素逐漸成為企業關鍵因素的世界裡，可持續策略與良好策略之間的區別正在消失。

CSO 作為策略指導者的角色不僅是可持续性 專業的機會，更是組織在這個時代生存的必要條件，因為在這個時代，不可持續的策略只是不成功策略的另一個名稱而已。