준법팀의 초점을 전환하여 세상을 바꾸다
대부분의 컴플라이언스 팀은 부서 내에서 중점을 두는 법률 또는 법률 범주에 기반한 일련의 '기둥'이 있다고 말할 것입니다. 이러한 기둥은 다음과 같은 것들일 수 있습니다:
- 부패방지와 뇌물방지
- 반독점
- 윤리 및 행동 강령
- 개인정보 보호
- 제3자 관리
- 괴롭힘과 차별.
논의를 위해, 이것들을 '전통적 기둥'이라 부르기로 하자.
제3자 관리가 도입된 것은 아마도 지난 5년 정도에 불과하지만, 나머지 전통적 기둥들은 지난 20년간 거의 변하지 않았을 것입니다. 이들은 법적으로 주도되며 기업이 운영되는 법률 체계에 대한 준수에 초점을 맞추고 있으므로 여전히 관련성이 있습니다. 그러나 오늘날 기업이 직면한 도전 과제를 더 잘 반영하기 위해서는 개편이 필요합니다.
팬데믹 이후의 세계로 분명히 접어드는 지금, 컴플라이언스 팀은 법률과 전통적 기둥을 넘어서는 보다 광범위하고 종합적인 이니셔티브에 참여해야 합니다.
이 새로운 기둥들 중 상당수인 '밀레니엄 기둥'은 사회와 인간과 관련이 있습니다. 이들은 기업과 그 기업이 운영되는 지역사회가 지향하는 가치와 기대를 중심으로 합니다.
미래의 컴플라이언스 팀은 다음과 같은 핵심 요소를 가질 수 있습니다:
이 밀레니엄 기둥들은 전통적 기둥들과 달리 유연성을 갖추어 지역사회에서 시급히 해결이 필요한 핵심 문제들에 집중할 수 있도록 설계되었습니다.
예를 들어, 여성의 평등과 정의를 중점적으로 다룰 필요가 그 어느 때보다 절실한 시점입니다. 코로나19는 직장 내 성별 불균형을 심화시켰습니다. 미국에서는 유색인종 여성들이 다른 어떤 인구 집단보다도 일자리를 잃을 가능성이 더 높았으며, 호주에서는 팬데믹 기간 동안 대학 교육을 받은 여성들이 동년배 남성들보다 거의 세 배나 더 많은 일자리를 잃었습니다. 또한 미투 운동이 확산되는 지금, 우리는 매일같이 성별에 기반한 직장 내 폭력에 관한 새로운 사례들을 접하고 있습니다.
성희롱 및 인종차별 관련 법규를 준수하는 현재의 법적 사고방식만으로는 분명히 역부족입니다. 우리는 직장 내 여성 문제나 기업에서 인종과 평등을 이해하고 관리하는 방식 같은 분야에서 오히려 후퇴하고 있으며, 의미 있는 진전을 이루지 못하고 있는 듯합니다.
법규를 따르고 의무적인 성희롱 교육을 실시하는 것 이상의 노력이 필요합니다. 인센티브와 디센티브, 태도를 활용한 행동 변화가 필요하며, 궁극적으로는 최고 경영진이 주도하는 문화적 변화가 필요합니다. 법규 준수 팀이 반부패 같은 기존 핵심 분야에 쏟았던 막대한 역량을 평등, 다양성, 포용성이라는 새로운 핵심 분야에 쏟는다면, 그 영향력이 해당 기업뿐 아니라 전 세계에 미칠 파장을 상상해 보십시오. 변화는 반드시 일어나야 하며, 그것도 신속하게 이루어져야 합니다.
밀레니엄 기둥들은 미래 지향적입니다. 이들은 오늘날 기업이 직면한 문제와 향후 10~15년 내에 기업이 마주하게 될 문제들을 반영하도록 설계되었습니다. 적용 가능한 법률의 명칭을 따르는 엄격한 법적 명명법을 따르기보다는 보다 일반적인 용어로 명명된 이유는, 단순히 관련 법률 준수에 집중하기보다는 기둥 내에서 발견된 문제들에 대한 종합적인 해결책 제공에 초점을 맞춰야 하기 때문입니다.
공급망과 생태계는 예를 들어 여러 하위 영역을 반영하는 기둥을 나타냅니다. 이 기둥이 집중해야 할 '공급망 법'은 존재하지 않으며, 오히려 수많은 법적·규정 준수 영역이 존재합니다. 그중 대다수는 최근 팬데믹 기간 동안 시험을 거쳐 부적절함이 입증되었습니다.
팬데믹은 글로벌 공급망과 기업들이 국제 시장에서 원자재를 확보하는 능력을 시험대에 올렸다. 이러한 공급망 문제의 근본적 원인으로는 계약 문제, 시장 남용, 수출 통제, 인권, 제재, 지정학적 갈등, 국가 주권, 세금·과금·관세 등이 있습니다. 팬데믹으로 극명하게 드러난 파탄난 공급망의 문제점을 해결하려면 이 모든 분야에 대한 지식과 경험이 필요합니다. 우려사항은 광범위하며 해결책의 일부로 인식되어야 합니다.
이러한 발전의 일환으로 '생태계' 개념은 기업들에게 더욱 중요한 초점이 됩니다. 기업이 이러한 영역을 효과적으로 관리하기 위해서는 기업, 정부, 관계 및 인물들이 효과적으로 협력해야 하는 상호 연결된 시스템이 존재한다는 점이 매우 분명합니다. 이러한 상호 연결성, 즉 '생태계'는 글로벌 기업들이 제대로 구축해야 할 핵심 요소입니다. 옛말에 '사슬은 가장 약한 고리만큼만 강하다'고 하지만, 생태계를 구축하고 효과적으로 유지한다면 단일 장애점의 위험은 훨씬 낮아집니다.
이제 회복탄력성과 효율성에 대해 살펴보겠습니다. 언뜻 보기에는 이 문제가 법적·규정 준수 문제라기보다 '비즈니스' 문제에 가깝게 보일 수 있습니다. 그러나 팬데믹과 예상되는 새로운 비즈니스 방식은 법적·규정 준수 팀에게 기존 전통적 영역에 쉽게 분류되지 않는 새로운 과제를 제기합니다.
회복탄력성을 살펴볼 때, 우리는 기업 자체(예: 자본 요건, 현금 및 재무적 회복탄력성)를 살펴볼 수도 있지만, 동시에 그 구성원들의 회복탄력성도 살펴볼 수 있습니다.
자본 측면에서는 팬데믹 기간 내내 기업들이 현금 흐름과 자본 문제로 고군분투하는 모습을 목격했습니다. 이들 기업이 자본을 너무 적게 보유했거나, 변화된 환경에 신속히 대응하지 못했다는 지적도 가능합니다. 많은 기업들은 비효율적인 프로세스가 너무 많아 급격한 변화를 강요받았을 때 방향 전환에 수개월 또는 분기 단위의 시간이 필요한 전형적인 '전함'과 같았습니다. 많은 기업들이 필요한 변화를 신속히 추진할 만큼의 회복탄력성을 갖추지 못해 어려움을 겪었고 그 대가를 치렀습니다.
인적 측면에서는 팬데믹으로 인해 완전히 다른 근무 패턴이 발생했으며, 직원의 근무지 및 활동에 상당한 변화가 생겼고, 익숙하지 않은 회의 방식이 도입되었으며, 출장 감소 또는 중단, 그리고 새로운 형태의 그룹 참여 및 팀 관리 방식이 등장했습니다. 직원 접근성, 재택근무(해외 또는 타 지역 재택근무 포함), 업무장소 외부에서의 기밀·민감정보 접근 허용, 그리고 직원들의 전반적인 정신건강과 관련된 법적·규정 준수(실무적) 과제들은 이전에는 거의 고려되지 않았을 법한 중대한 우려를 불러일으켰습니다.
또 다른 예를 들어보자: 모든 목소리를 듣는다는 것. 직원 핫라인을 운영하기 위해 방 가득 필기 담당자를 배치해 규정 위반 사항과 불만을 기록하던 구식 모델은 1990년대의 유물처럼 보인다.
지난 10년간 소셜 미디어가 우리에게 가르쳐 준 것이 있다면, 사람들은 목소리를 가지고 있으며 그 목소리를 사용할 것이라는 점이다. 그들은 공개 포럼에서 사용할 것이며 익명으로 사용할 것이다. 그들은 이를 기업에 대한 신고 포럼이자 공격 수단으로 모두 사용할 것이다. 그 목소리는 가차없을 수 있으며, 바이러스처럼 퍼져 방어하기 거의 불가능해질 수 있다.
소셜 미디어, 특히 '미디어 재판'이 당연시되는 시대에 탐욕스러운 전통 미디어와 결합될 경우, 직원 및 이해관계자의 신고 방식에 변화가 필요하다. '모든 목소리를 듣는다'는 것은 단순히 내부고발 핫라인을 관리하고 조사를 수행하는 부서를 재포장하는 것이 아닙니다. 이는 사람들이 목소리를 내도록 장려하는 방식, 발언할 수 있는 경로, 제공되는 보호 장치, 그리고 보고되는 주제의 깊이에 대한 근본적인 재검토를 의미합니다. 목표는 내부고발 보고 시스템이라는 개념을 확장하여 기업에 영향을 미칠 수 있는 모든 주제를 포괄하는 피드백 메시징 시스템으로 발전시키는 것입니다.
밀레니엄 기둥들은 분명히 독특하고 도전적이며 생각을 자극합니다. 모든 기업이 이를 채택하지는 않겠지만, 컴플라이언스 팀은 이러한 문제들 중 일부를 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 최적의 위치에 있습니다. 그들은 세상을 더 나은 곳으로 만드는 데 상당한 영향을 미칠 수 있습니다.