為什麼是時候擺脫被動的 ESG 角色以保持競爭力？
在過去的五年中，全球各地的企業都爭先恐後地回應新的 ESG 披露要求、投資者問卷和法規授權。在這種急於合規的情況下，許多公司設立了策略性職位 - ESG 官員、ESG 數據科學家、ESG 報告專家 - 主要專注於收集數據、完成框架和履行外部報告義務。儘管這些職位滿足了當前的重要需求，但對於本應是積極主動的戰略機會而言，這些職位基本上是被動的。
開始 ESG 合規可持续性 的企業現在正處於一個關鍵的轉折點。兩年前看似足夠的被動、以報告為中心的 ESG 職責，已不足以應付未來的戰略挑戰和機遇。現在是時候將這些職位演變為全面的可持续性 領導角色，以推動業務轉型，而不僅僅是記錄轉型。
被動 ESG 角色的限制
狹隘地專注於合規而非策略
ESG 官員和報告專家通常是為了解決當前問題而聘請：完成 CSRD 或 SASB 框架、回應 CDP 問卷調查、滿足州或地方報告要求或滿足投資者 ESG 盡職調查要求。這種被動式的方法創造了最適合資料收集和外部報告的角色，而非策略規劃和業務整合。
儘管合規仍然重要，但純粹被動執行 ESG 職能的組織會錯過機會，無法將可持续性 為創新、營運效率和競爭優勢的動力。他們在應該進攻的時候卻在防守。
沒有跨功能整合的孤立作業
ESG 報告角色通常孤立運作，從各個部門收集數據，但缺乏影響產生這些指標的基本業務實踐的權力或授權。ESG 數據科學家可能會精確追蹤碳排放量，但卻無法參與可減少這些排放量的營運決策。
這種各自為政的方式限制了影響力，並造成測量與管理之間的脫節。真正的可持续性 進展需要整合所有業務功能，而不僅僅是複雜的報告功能。
短期思考和被動式解決問題
注重合規的 ESG 角色通常以報告週期為運作基礎 - 季度披露、年度可持续性 報告、定期投資者更新。這種時間表導向鼓勵短期思維和對外部需求的反應式回應，而非預測市場變化和利害關係人期望的長期策略規劃。
組織需要可持续性 領導力，以數十年而非數個季度為單位來思考，並積極塑造企業策略，而非僅僅記錄目前的績效。
有限的組織影響力和資源使用權
ESG 官員和報告專家往往缺乏推動有意義變革所需的組織定位。在沒有戰略權力或重大預算控制的情況下，這些角色會成為現狀的記錄者，而非轉型的催化劑。
演進的策略需求
市場動態需要主動積極的領導能力
可持续性 發 展 已 經 超 越 了 基 本 的 披 露 要 求 。投資人現在期待可持续性價值創造的證據，客戶越來越多地基於環境和社會績效來選擇品牌，而員工也優先選擇在目的驅動型組織工作。監管要求正從披露擴大到績效標準。
組織需要可持续性 領導力，能夠預測這些趨勢，並將公司定位在有利的位置，而不是簡單地回應外部壓力。
跨業務功能的整合機會
現代可持续性 觸及企業營運的方方面面 - 從供應鏈復原力和產品創新到人才保留和品牌差異化。這些機會需要策略性的協調，遠遠超越傳統 ESG 角色的資料收集與報告能力。
被動執行 ESG 職能的公司會錯失機會，無法將可持续性 為推動成長、降低風險、創造競爭優勢的商業策略。
利害關係人對真實領導的期望
越來越多的利害關係人將組織區分為兩類，一類是以策略性的方式處理可持续性 視為一種合規行為。這種真實性評估會影響投資決策、客戶忠誠度、合作機會和人才招募。
策略性可持续性 領導能展現真正的承諾，並建立利害關係人信任與參與所需的可信度。
組織演進的四個策略步驟
對於準備從被動的 ESG 角色向戰略性可持续性 領導演進的組織而言，以下四種方法可持续性 這一轉變：
1.將任務範圍從報告擴展至策略發展
改造現有的 ESG 角色，將其任務範圍從資料收集和外部報告擴大到戰略規劃和業務整合。這意味著讓可持续性 領導層參與產品開發決策、營運改善措施和長期業務規劃流程。
為可持续性 角色提供影響業務決策的權力，而不只是記錄決策。這可能需要重整報告關係、擴大預算權限或建立具有決策權的跨功能可持续性 性委員會。
記錄這項擴大的任務如何透過改善風險管理、營運效率、創新機會和利害關係人參與來創造商業價值。將這些成果呈現給高階領導，以證明可持续性的策略重要性。
2.整合所有業務功能可持续性
可持续性 考量融入每項主要業務功能中，以超越孤立的 ESG 運作。這需要可持续性 領導層直接與營運、採購、研發、行銷和財務團隊合作，以找出改善機會和實施策略。
建立由各業務單位代表組成的跨功能性可持续性 團隊，並由瞭解技術需求和業務運作可持续性 專業人員領導。這些團隊應該有特定的績效目標和資源分配權限。
透過業務指標衡量成功與否 - 成本節省、收入創造、風險降低、效率提升 - 而非僅僅是合規指標。這顯示了可持续性對核心業務目標的貢獻。
3.發展以未來為重點的策略規劃能力
透過發展情境規劃能力、趨勢分析專業知識和長期業務建模技能，從被動的合規思考轉變為主動的策略規劃。這意味著要了解環境和社會趨勢將如何影響 5-10 年期間的企業營運、市場狀況和競爭動力。
建立與企業策略一致可持续性 路線圖，並預測未來需求，而非僅僅回應目前的任務。這些路線圖應該找出投資機會、營運改善和市場定位策略，以創造可持續的競爭優勢。
使用此戰略情報影響業務規劃流程、投資決策和資源分配討論。可持续性 領導力定位為必要的商業情報，而非專門的報告能力。
4.建立外部可信度和行業領導地位
從內部合規人員轉變為外部思想領袖，在產業論壇、政策討論和利害關係人參與活動中代表組織。這種外部定位可加強內部策略權威，並提供有利於業務規劃的市場情報。
參與業界標準制定計畫、可持续性 夥伴關係和創新合作，以創造商機，同時推動可持续性 目標。這些活動在建立組織公信力和市場地位的同時，也展現出戰略價值。
利用外部關係和業界認可來吸引人才、贏得商機，並影響政策發展，使組織受益。這種外部可信度可支援內部爭取擴大權力和資源的論據。
轉型的必要性
透過被動的 ESG 合規開始其可持续性 旅程的組織，現在面臨策略性選擇：繼續以限制影響力和錯失機會的策略性、以報告為重點的角色運作，或是朝向推動業務轉型和競爭優勢的全面可持续性 領導演進。
在未來的十年中，能夠領導行業發展的公司，都是那些能夠認識到這種演變既必要又迫切的公司。利害關係人的期望、市場動態和競爭壓力越來越傾向於擁有真實、戰略可持续性 領導力的組織，而非那些僅具備精密合規能力的組織。
對於已有 ESG 角色的組織而言，基礎已經就緒。資料系統、利害關係人關係以及透過合規活動發展的組織知識，提供了策略演進的平台。問題不在於是否要進行轉型，而在於如何在競爭趨勢使轉型成為要求而非機會之前，快速實施轉型。
被動的 ESG 合規時代已經過去。策略性可持续性 領導的時代已經開始。
