ESG計畫的首要問題在於自下而上的思維模式
在Speeki，我們投入大量時間協助企業管理其ESG計畫的各項要素。而幾乎每家公司都面臨相同的困境：該計畫應採取自上而下還是自下而上的模式？換言之，是從高層級原則開始逐步向下推進，還是從基層開始逐步向上發展？
在Speeki，我們相信ESG計畫若能先自上而下制定，再轉為自下而上發展，成效將更為卓越。兩者相結合的策略，能有效擴大計畫產生實質影響的空間。
自下而上的做法往往容易陷入被動應對與報告導向，缺乏對目標的清晰視野。 自下而上的ESG思維是短視近利的，幾乎必然無法創造長期價值。典型的例子是當ESG領導者完全聚焦於淨零目標、碳排放數據的測量與報告，或僅滿足新法規的申報要求。這種模式專注於顯而易見且往往基於法規的目標。
然而，自上而下的方法將任何具體的（自下而上）活動納入整體計畫與視野之中。
以醫療保健為例，自下而上的方法就像服用藥片來緩解頭痛，而非探究頭痛的根源，只治標不治本。遺憾的是，雖然有時確實需要「服用藥片」來緩解當下疼痛，但太多人從未回頭解決問題的根源。
雖然為應對迫切需求，採取自下而上或短期性的ESG措施或許必要，但切勿陷入「僅此便足夠」的迷思。 ESG的本質在於為企業健康及在利害關係人（包含地球）生態系中的生存能力建立長效解決方案，而非為滿足法規要求而採取的短期應急措施。正如醫療保健的比喻，ESG旨在打造更優質、長壽且永續的體魄與生活方式——而非為解決當下需求而施行的速效療法。
以下是ESG實踐的起點，可避免陷入追求速效而毀掉多數企業的短期急功近利陷阱。
1. 從高空俯瞰ESG與永續發展的宏觀視角
在審視企業的環境、社會與治理（ESG）表現時，首要關鍵在於從宏觀層面全面審視該企業的整體ESG狀況。這意味著需檢視企業營運如何體現於ESG三大支柱：環境、社會及治理。透過先建立此宏觀視角，您將能更深入理解企業對ESG的整體承諾，並辨識出需重點關注的領域。
在許多情況下，企業尚未明確定義「ESG」對其的具體涵義，甚至未將其視為ESG範疇的領域進行文書化記錄。這源於企業過度專注於快速蒐集特定ESG面向的資訊與數據以納入報告，因而忽略了應對當前迫切課題的關鍵步驟。 企業應退一步反思自身宗旨與核心價值，進而確立專屬的ESG定義。此舉能促進戰略性與長遠性的思考。
儘管ESG的定義看似顯而易見，但在市場上卻遠非清晰明確，因此您務必審慎考量其對企業的實質意義。ESG是一項長期倡議，而非短期報告的權宜之計。若需協助釐清ESG定義，請參閱我們網站上的Speeki ESG模型及相關白皮書。
正如持續頭痛的患者會尋求醫療專業人士協助，專業的ESG評估能發現企業自身難以察覺的問題。轉用法律領域的比喻，「律師若為自己辯護，其當事人必是愚者」這句諺語同樣適用於ESG情境：太多企業未尋求外部協助來檢驗自身對ESG實踐的採納程度與成熟度的信念與假設。
這項四萬英尺高度的評估至關重要，因為若錯失此契機，幾乎可以斷言當你降落地面時，必將身處錯誤位置。企業應借助訓練有素、資源豐富且專注商業的外部支援——即所謂的ESG團隊——重新審視此項評估。該團隊能提供海量專業見解，有效補充企業內部技能體系。
2. 從四萬英尺降至三萬英尺，收窄你的焦點
當您充分理解企業整體的ESG定義後，便可深入探討對業務具關鍵意義且您認為重要的特定領域。例如若關注企業的環境影響，可檢視氣候變遷、污染防治、能源使用及廢棄物管理等面向；同理，若重視企業的社會影響力，則可審視人權實踐、勞動權益及社區參與等範疇。 在此階段，您將開始評估哪些主要ESG領域需要深入考量、哪些已充分涵蓋、哪些應列為優先事項。此時可進行重要性評估或重大性評估，藉此釐清應重點關注的領域。
遺憾的是，許多企業僅因報告要求而進行重大性評估。結果導致重大性淪為「報告層面的重大性」，而非「計畫或核心層面的重大性」。這正是ESG計畫的主要缺口之一——短期「自下而上」的思維又過早滲透進來了。 我們的建議始終是同時進行重要性與重大性評估，因為這有助於從更高層面審視「重要性」（類似四萬英尺高度的戰略考量），同時從報告角度審視「重大性」（屬於更具體的執行層面）。
在此階段，您將開始精煉ESG領域中需重點關注的環節。您將進行重要性與重大性評估，並依據評估結果更深入地考量已優先排序的具體領域。此時需動員組織內眾多人員共同商議，以確定如何推進至下一層級。同時，您也需要將發現的部分重大事項予以文書化記錄。
3. 從三萬英尺到五百英尺，全關乎方案開發與文件編製
隨著您逐步推進並開始深入探索，您會發現這個漏斗逐漸擴展。第三層級的核心在於建構那些已被認定為重要或關鍵的計畫。此階段涵蓋範圍最廣，涉及最多層面。要在所有符合企業需求的領域建立ESG計畫，需要投入大量心力。
人們在此最常犯的錯誤，是專注於那些未納入計畫架構的零散行動。計畫本質上是框架，可用於建構解決特定任務的實施體系。以反賄賂為例——這通常是治理計畫的核心環節——必須建立與企業運作體系深度整合的計畫，而非僅實施禮品管理政策。 計畫的內涵遠不止於政策與培訓。
該計畫應依據公認的框架進行架構規劃。您可自行選擇採用何種框架，且所選框架可能因您關注的不同領域而有所差異。 然而，存在適用於各重要或關鍵領域的通用框架，例如Speeki Engage™框架或ISO管理體系。遵循框架能協助您發展、執行及管理所建構的領域，確保您在第三層級投入足夠時間，而非過早降級至低層級僅關注報告或其他具體行動。
4. 從500英尺深到6英尺深，關鍵在於監測、測量與報告
在ESG漏斗的倒數第二階段，您將聚焦於監測、衡量與報告。此階段工作量相對較少——多數基礎工作已在更高層級完成，因此此環節實質上是審視前期累積的數據，並運用這些資料向利益相關者匯報或處理外部申報事宜。
多數人會從此處著手建立由下而上的計畫，以報告要求為基礎。此舉將導致「形式重於實質」的局面——焦點落在報告數據上，而非產生數據的計畫發展與改進。 這種速成方案的危險在於，其長期持續性極其有限。自下而上或形式重於實質的作法，鮮少能有效提升整體ESG績效。
監測與測量應整合至前一階段，因此此處僅需少量調整。同理，報告要求應已於前一步驟釐清，本階段主要屬機械性或操作性流程——您只需在平台按下按鈕即可產出所需資訊。此階段應極為迅速簡便，但卻是關鍵步驟，因為此時您將連結至報告機構、監管單位，並向各主管機關提交報告。
此階段可能還需要某些保證措施，例如審計和/或認證。越來越多監管機構要求ESG報告提交須經第三方保證（類似於由獨立機構出具的財務報表）。
5. 剩餘空間用於意見回饋與改進
雖然此議題亦涵蓋於計畫建構的核心環節，但仍需著重於徵求對ESG計畫的回饋並持續優化。此過程可能包含邀請專家參與評估，或為計畫的全部或部分內容取得認證。此階段在漏斗模型中至關重要，因為您正處於驗證所建構系統能否有效運作並為企業創造價值的關鍵階段。
在建立ESG計畫時，務必採取自上而下的方式，而非自下而上。 自上而下的方法能確保聚焦於正確方向，建立一套關鍵（且具重大性）的關注要素，使計畫為企業創造價值。儘管ESG領域常出現急於採用短期自下而上方法的現象，仍須謹慎確保採取高層級的自上而下策略，方能保障計畫的長期成功。