為何現在是時候超越被動的ESG角色以保持競爭力
過去五年來，全球企業爭相應對新的ESG披露要求、投資者問卷調查及監管指令。 在這場合規競賽中，許多企業創建了戰術性職位——ESG主管、ESG數據科學家、ESG報告專家——主要專注於數據收集、框架填報及滿足外部報告義務。儘管這些職位滿足了當務之急，但本質上仍屬被動應對，未能把握本應主動出擊的戰略機遇。
那些從ESG合規起步的永續發展之旅，如今已來到關鍵轉折點。兩年前看似足夠的被動式、以報告為核心的ESG職位，已無法應對前方的戰略挑戰與機遇。此刻正是將這些職位轉型為全面性永續領導角色的時機——驅動企業轉型，而非僅止於記錄轉型過程。
被動式ESG職能的局限性
過度聚焦於合規而非策略
企業通常聘請ESG主管與報告專員來解決當務之急：完成強制性永續性資訊揭露、回應氣候相關問卷、滿足州或地方層級的報告要求，或應對投資者的ESG盡職調查請求。這種被動應對模式所建立的職位，其職能更側重於數據收集與外部報告，而非戰略規劃與業務整合。
儘管合規性依然重要，但僅具備被動式ESG職能的組織，將錯失以永續發展作為創新驅動力、營運效能提升與競爭優勢的契機。他們本該採取進攻策略，卻仍在打防守戰。
缺乏跨職能整合的孤島式運作
ESG報告職位往往處於孤立運作狀態，雖能從各部門蒐集數據，卻缺乏影響相關業務實踐的權限或職權——而這些業務實踐正是產生數據指標的根源。例如ESG數據科學家可能精準追蹤碳排放量，卻無權參與能降低排放的營運決策。
這種孤島式做法限制了影響力，並造成衡量與管理之間的脫節。真正的永續發展進展需要整合所有業務職能，而不僅僅是精細的報告能力。
短視近利的思維與被動應對的問題解決方式
以合規為核心的ESG職位通常依循報告週期運作——包含季度披露、年度永續報告及定期投資者更新。這種時間軸導向的運作模式，往往助長短期思維與對外部需求的被動應對，而非著眼於預判市場變動與利益相關者期望的長期戰略規劃。
組織需要具備永續領導力的管理者，他們以數十年為單位思考，而非以季度為單位；他們應主動塑造商業策略，而非僅僅記錄當前績效。
有限的組織影響力與資源獲取能力
ESG主管與報告專員往往缺乏推動實質變革的組織定位。若無戰略決策權或重大預算掌控權，這些職位便淪為現狀的記錄者，而非變革的催化劑。
演化的戰略性必要性
市場動態要求主動出擊的領導力
永續發展領域已超越基本資訊揭露要求而趨於成熟。投資者現今期待看到永續驅動價值創造的實證，消費者日益依據環境與社會績效選擇品牌，員工則優先選擇為使命導向的組織效力。監管要求正從資訊揭露擴展至績效標準。
組織需要具備永續領導力的領導者，能夠預見這些趨勢並為企業創造優勢，而非僅在外部壓力出現時被動應對。
跨業務職能的整合機會
現代永續發展倡議觸及企業營運的每個面向——從供應鏈韌性與產品創新，到人才留任與品牌差異化。這些機遇需要超越傳統ESG職能所具備的數據收集與報告能力的戰略性協調。
僅具備被動式ESG職能的企業，正錯失將永續發展作為商業策略的良機——此策略能驅動成長、降低風險並創造競爭優勢。
利害關係人對真實領導力的期望
利益相關者日益區分那些以戰略方式推動永續發展的組織，與那些僅將其視為合規性活動的組織。這種真實性評估將影響投資決策、客戶忠誠度、合作機會及人才招攬。
戰略性永續領導展現真誠承諾，並建立利害關係人信任與參與所需的公信力。
組織演進的四大戰略步驟
對於準備從被動的ESG角色轉型為戰略性永續領導者的組織，以下四種方法可作為轉型指引：
將職權範圍從報告提交擴大至策略制定
將現有ESG職能轉型，使其職權範圍超越數據收集與外部報告，延伸至策略規劃與業務整合。這意味著需讓永續領導層參與產品開發決策、營運改善計畫及長期業務規劃流程。
賦予永續發展職位影響商業決策的權限，而非僅記錄決策。這可能涉及重組報告關係、擴大預算權限，或建立具備決策權的跨職能永續發展委員會。
記錄此擴展職權如何透過強化風險管理、提升營運效率、創造創新契機及深化利害關係人參與，進而創造商業價值。將這些成果呈報予高階領導層，作為永續發展具戰略重要性的實證依據。
將永續發展理念貫徹於所有業務職能
突破ESG運作的孤島效應，將永續考量融入所有主要業務職能。這需要永續領導團隊直接與營運、採購、研發、行銷及財務部門協作，共同識別改善契機與執行策略。
建立跨職能永續發展團隊，成員涵蓋各業務單位代表，並由既懂技術要求又熟悉業務運作的永續發展專業人士領導。此類團隊應具備明確的績效目標與資源分配權限。
透過商業指標衡量成功——包括成本節約、收益創造、風險降低、效率提升——而非僅關注合規指標。此舉能彰顯永續發展對核心商業目標的貢獻。
發展以未來為導向的戰略規劃能力
從被動的合規思維轉變為主動的戰略規劃，需培養情境規劃能力、趨勢分析專長及長期商業建模技能。這意味著必須理解環境與社會趨勢如何在五至十年的時間框架內，影響企業營運、市場狀況及競爭態勢。
制定符合商業策略且能預見未來需求的永續發展藍圖，而非僅對當前指令作出反應。這些藍圖應識別投資機會、營運改進方案及市場策略，從而創造可持續的競爭優勢。
運用此戰略情報影響商業規劃流程、投資決策及資源分配討論。將永續領導力呈現為核心商業情報，而非僅是專業報告能力。
建立外部公信力與產業領導地位
從內部合規人員轉型為代表組織參與產業論壇、政策討論及利益相關者互動活動的外部思想領袖。此外部定位不僅強化內部戰略權威，更能獲取市場情報以利業務規劃。
參與行業標準制定計劃、永續發展夥伴關係及創新合作項目，在創造商業機會的同時推進永續發展目標。這些活動既彰顯戰略價值，亦能提升組織公信力與市場影響力。
運用外部關係與業界認可來吸引人才、爭取商機，並影響有利於組織的政策發展。這份外部公信力能為內部爭取擴大權限與資源的論述提供支持。
轉型迫切性
那些從被動的ESG合規起步，開啟永續發展旅程的組織，如今面臨戰略抉擇：是繼續維持戰術性、以報告為核心的運作模式——這種模式不僅限制影響力，更錯失發展契機；抑或轉型為全面的永續領導者，驅動企業轉型並創造競爭優勢。
未來十年將引領產業發展的公司，已深刻認知到這項演變既是必要之舉，更是刻不容緩的課題。隨著利害關係人的期望、市場動態與競爭壓力日益加劇，具備真實且具戰略性的永續領導力的組織，正逐漸取代僅憑藉精細合規能力生存的企業。
對於已設有ESG職位的組織而言，基礎架構已然就緒。透過合規活動建立的數據系統、利益相關者關係及組織知識，為戰略演進奠定了平台。關鍵不在於是否進行轉型，而在於必須以多快的速度推動變革——在競爭態勢將此轉變從機遇轉為必要之舉之前。
被動式ESG合規的時代已然終結。戰略性永續領導的時代正式來臨。