탄소 목표가 진정한 지속가능성을 이끌지 못하는 이유
기업계의 지속가능성 인센티브 접근 방식은 단순화된 패러다임에 갇혀 있다. 기업들은 배출량 감축과 연계된 경영진 보상 패키지를 일상적으로 발표하며, 지속가능성을 근본적인 비즈니스 변혁이 아닌 단순한 최적화 지표로 취급한다. 이처럼 탄소 계량에만 집중하는 좁은 시각은 의미 있는 변화를 이끌어내지 못할 뿐만 아니라, 지속가능한 비즈니스 관행의 전략적 잠재력마저 적극적으로 훼손한다.
배출량 감축에만 초점을 맞춘 인센티브의 한계
배출량 감축에만 초점을 맞춘 경영진 보상 구조는 몇 가지 중대한 결함을 안고 있다.
배출량에 집중하는 것은 체계적 변화보다 단기적 해결책을 부추긴다. 경영진은 지속 가능한 경쟁 우위를 창출하는 운영적 변혁에 투자하기보다 탄소 상쇄나 회계 조정으로 빠른 성과를 추구할 수 있다.
배출량 지표는 종종 핵심 사업 성과와 분리되어 존재하며, 이는 지속가능성과 수익성 사이에 인위적인 분리를 만들어내어 경영진이 재정적 압박이 커질 때 안전하게 무시할 수 있게 한다.
가장 큰 문제는 배출량 중심의 인센티브가 지속가능성 이니셔티브의 광범위한 가치 창출 잠재력을 포착하지 못한다는 점이다. 배출량을 20% 줄였지만 새로운 지속가능 제품 개발, 공급망 회복탄력성 강화 또는 이해관계자 신뢰 구축 기회를 놓친 기업은 지속가능한 비즈니스 가치를 극대화하고 있다고 보기 어렵다.
지속 가능한 비즈니스 가치의 재정의
진정한 지속가능한 비즈니스 가치는 환경, 사회, 지배구조(ESG) 요소를 핵심 비즈니스 전략에 통합함으로써 창출됩니다. 이러한 통합은 다중 가치 흐름을 생성합니다: 운영 효율성 향상, 규제 및 평판 위험 감소, 자본 및 인재 접근성 개선, 고객 충성도 강화, 그리고 신흥 지속가능 시장에서 새로운 수익 기회 개발 등이 그것입니다.
따라서 경영진 보상은 환경 및 사회적 목표를 추진하면서 측정 가능한 재무적 성과를 창출하는 방식으로 지속가능성을 사업 운영에 성공적으로 정착시킨 리더들에게 보상해야 한다. 이를 위해서는 단순한 배출량 회계에서 벗어나 지속가능성 이니셔티브가 장기적인 사업 회복탄력성과 성장에 어떻게 기여하는지 평가해야 한다.
지속 가능한 보상을 위한 포괄적 프레임워크
효과적인 지속가능성 보상은 상호 연결된 네 가지 핵심 기둥을 중심으로 구축되어야 하며, 이들이 함께 지속가능한 비즈니스 가치 창출을 주도해야 한다.
전략적 통합은의미 있는 지속가능성 보상 체계의 기반을 이룹니다. 경영진은 자본 배분과 제품 개발부터 시장 확대 및 운영 개선에 이르기까지 핵심 비즈니스 의사결정에 지속가능성 고려사항을 성공적으로 통합한 성과에 대해 보상받아야 합니다. 여기에는 지속가능한 디자인 원칙을 적용한 신제품 비율, 전략적 계획 과정에 기후 위험 요소 통합, 이해관계자를 위한 공유 가치를 창출하는 비즈니스 모델 개발 등의 지표가 포함될 수 있습니다.
이해관계자 가치 창출은지속 가능한 기업이 주주뿐만 아니라 모든 이해관계자를 위한 가치를 창출함으로써 번영한다는 점을 인정합니다. 보상 지표는 직원 참여도와 유지율, 고객 만족도와 충성도, 지역사회 관계 및 공급업체 파트너십의 개선을 반영해야 합니다. 이러한 관계는 비즈니스 회복탄력성의 기반을 형성하며 모방하기 어려운 경쟁 우위를 창출합니다.
혁신과 적응은변화하는 환경적·사회적 도전에 대응하여 지속적인 진화를 가능케 하는 조직 역량을 구축하는 경영진에게 보상을 제공합니다. 여기에는 지속가능한 기술 연구개발 투자, 순환경제 비즈니스 모델 개발, 새로운 규제 요건이나 시장 기회에 신속히 적응할 수 있는 조직 구조 구축 등이 포함됩니다.
재무 성과 통합은지속가능성 이니셔티브가 재무 성과와의 명확한 연관성을 입증하도록 보장합니다. 지속가능성을 비용 센터로 취급하기보다는, 이 기둥은 운영 효율성, 지속가능 제품에 대한 프리미엄 가격 책정, 녹색 금융 접근성 또는 운영 위험 감소 등을 통해 지속가능한 관행으로 우수한 재무 수익을 창출하는 리더들에게 보상을 제공합니다.
구현 원칙
지속가능성 보상 체계의 성공적인 구현에는 몇 가지 핵심 원칙이 필요합니다.
보상 지표는 실질적이어야 하며, 쉽게 무시될 수 있는 상징적 금액이 아닌 총 임원 보상의 상당 부분을 차지해야 합니다. 변동 보상의 5~10%를 지속가능성 지표에 할당하는 일반적인 접근 방식은 의미 있는 행동 변화를 유도하기에 불충분합니다.
지표는 활동 중심이 아닌 결과 중심으로 설정되어야 하며, 지속가능성 이니셔티브의 노력이나 지출 추적에 그치지 않고 비즈니스 성과를 측정해야 한다. 기업은 지속가능한 제품 제공을 통해 고객 유지율을 개선한 경영진에게 보상해야 하며, 단순히 지속가능성 프로그램을 시작한 것에 대한 보상은 해서는 안 된다.
지속가능성 보상 체계의 시간적 범위는 일반적인 연간 주기를 넘어 확장되어야 합니다. 다년간의 측정 기간은 지속가능성 투자의 장기적 특성을 더 잘 포착하고 지표의 단기적 조작을 방지합니다. 이는 지속가능성 투자의 완전한 실현을 가능하게 하는 3~5년의 성과 주기를 포함할 수 있습니다.
조직 내 모든 계층에 걸친 통합은 지속가능성 인센티브가 경영진 수준에 고립되지 않고 조직 전체로 확산되도록 보장한다. 지속가능성 성과가 사업부 전반의 관리자와 직원들의 보상에 영향을 미칠 때, 이는 최고 경영진의 주도적 사업으로 남지 않고 조직 문화에 내재화된다.
중요한 것을 측정하기
지속가능성 보상에서 사용되는 구체적인 지표는 산업별 및 기업 전략에 따라 달라져야 하지만, 몇 가지 범주는 지속적으로 지속가능한 비즈니스 가치를 창출합니다. 지속가능한 제품이나 서비스로부터의 매출 성장은 변화하는 고객 수요를 충족시키는 시장 성공을 직접 측정합니다. 자원 생산성, 폐기물 감소 및 에너지 효율성을 포함한 운영 효율성 개선은 지속가능한 운영의 재정적 이점을 입증합니다.
위험 완화 지표는 장기적인 사업 성과에 중대한 영향을 미칠 수 있는 규제, 평판 및 운영 위험의 감소를 포착해야 합니다. 직원 참여도, 고객 충성도 및 지역사회 관계 등 이해관계자 만족도 측정은 사업 회복력의 선행 지표를 제공합니다.
혁신 지표에는 최근 3년 이내에 개발된 제품의 매출 비중, 지속 가능한 기술 개발에 대한 투자, 또는 순환 경제 비즈니스 모델의 성공적인 상업화 등이 포함될 수 있습니다. 이러한 측정 기준은 기업이 단순히 현재 운영을 최적화하는 데 그치지 않고 미래 성공을 위한 역량을 구축하도록 보장합니다.
의미 있는 보상에 대한 비즈니스 사례
포괄적인 지속가능성 보상 체계를 도입하는 기업들은 지속가능한 비즈니스 전환의 가치 잠재력을 최대한 활용할 수 있는 입지를 확보합니다. 이들은 더 탄력적인 운영 체계, 강화된 이해관계자 관계, 향상된 혁신 역량을 구축합니다. 무엇보다도, 환경적·사회적 고려사항이 점점 더 중요해지는 경제 환경에서 가치를 창출하는 방법을 이해하는 경영 인재를 유치하고 유지할 수 있습니다.
지속가능한 비즈니스 모델로의 전환은 우리 시대 최대의 경제적 기회 중 하나를 의미합니다. 지속가능성을 형식적인 보상 조정으로만 반영하는 등 주변적인 관심사로 계속 취급하는 기업들은 지속가능한 가치 창출을 핵심 비즈니스 전략에 완전히 통합한 경쟁사들에 비해 불리한 입장에 처하게 될 것입니다.
앞으로 나아가다
앞으로 나아가는 길은 이사회와 보상위원회가 단순한 배출량 목표를 넘어 지속가능한 비즈니스 가치 창출을 보상하는 포괄적인 체계로 나아가야 함을 요구합니다. 이러한 전환은 보다 정교한 측정 시스템, 장기적 사고, 그리고 지속가능성이 비즈니스 성공의 제약이 아니라 경쟁 우위의 원동력이라는 근본적인 인식을 필요로 합니다.
경영진 보상은 조직 행동과 전략적 집중도를 유도하는 가장 강력한 도구 중 하나입니다. 보상을 지속 가능한 비즈니스 가치 창출의 전 영역과 연계함으로써, 기업들은 환경적·사회적 진보에 기여하면서 우수한 수익을 창출하는 비즈니스 모델로의 전환을 가속화할 수 있습니다.
문제는 이러한 전환이 일어날지 여부가 아니라, 개별 기업들이 그 혜택을 선점하는 데 앞장설 것인지 뒤처질 것인지이다.