2026년에는 ESG와 지속가능성에 대한 새로운 도전 과제가 등장할 전망이다. 일부 기업들은 이러한 과제에 대해 관망하는 태도를 취할 수 있지만, 다른 기업들은 조기에 대응하여 이를 기회로 전환할 것이다.

2026년에는 ESG와 지속가능성에 대한 새로운 도전 과제가 등장할 전망이다. 일부 기업들은 이러한 과제에 대해 관망하는 태도를 취할 수 있지만, 다른 기업들은 조기에 대응하여 이를 기회로 전환할 것이다.

글로벌 순환성 프로토콜(GCP)은 순환 경제 성과를 측정하고 전달하기 위한 기준 프레임워크로 자리매김할 예정입니다. 기업들이 순환성 주장을 입증해야 하는 압박이 커짐에 따라, GCP의 작동 방식과 ESG 및 지속가능성 보고와의 연계 방식을 이해하는 것은 필수적입니다.

글로벌 순환성 프로토콜(GCP)은 순환 경제 성과를 측정하고 전달하기 위한 기준 프레임워크로 자리매김할 예정입니다. 기업들이 순환성 주장을 입증해야 하는 압박이 커짐에 따라, GCP의 작동 방식과 ESG 및 지속가능성 보고와의 연계 방식을 이해하는 것은 필수적입니다.

대부분의 기업에서 범주 3 배출량은 탄소 발자국에서 가장 큰 비중을 차지하지만, 정확하고 일관된 공급업체 데이터를 수집하는 것은 지속가능성 리더와 팀에게 여전히 가장 복잡한 과제 중 하나입니다.

많은 기업들이 좋은 의도로 시작하지만, 실질적인 성과를 내는 체계적이고 실행 가능한 ESG 전략을 구축하는 데 성공하는 곳은 드뭅니다. 최고지속가능성책임자(CSO)에게 진정한 도전은 광범위한 지속가능성 목표를 명확하고 조율된 행동으로 전환하는 것이며, 이를 외부 컨설턴트에 지나치게 의존하지 않고 수행하는 것입니다.

CSRD, IFRS S1 및 S2, TCFD 등 다양한 프레임워크가 공시 기준을 높여감에 따라 최고지속가능성책임자(CSO)는 보고서의 정확성, 일관성 및 합리성을 보장해야 하며, 내부 및 외부 감사를 견딜 수 있어야 합니다. 그러나 보고는 종종 분산된 데이터, 상충되는 형식, 단절된 팀에 의존하여 프로세스 전반에 걸쳐 위험을 초래합니다.

ESG 전략을 전사적 실행으로 전환하는 것은 여전히 최고지속가능성책임자(CSO) 역할에서 가장 어려운 부분 중 하나다. 부서 간 협력을 이끌어내기 위해서는 우선순위 조정, 행동 변화 유도, 그리고 ESG를 핵심 업무로 인식하지 않는 부서에서 추진력을 구축하는 작업이 필요하다.