Warum zivilgesellschaftliche Organisationen zentrale Mitglieder von Unternehmensstrategieteams sein müssen
Die falsche Dichotomie von Strategie und Nachhaltigkeit
Zu lange wurden Unternehmensstrategie und Nachhaltigkeit innerhalb von Organisationen als parallele Bahnen behandelt – vielleicht miteinander verbunden, aber in erster Linie getrennte Disziplinen. Strategieteams konzentrieren sich auf Wachstum, Marktpositionierung und Wettbewerbsvorteile, während Nachhaltigkeitsexperten sich mit ESG-Berichterstattung, CO2-Bilanz und Stakeholder-Engagement befassen. Diese künstliche Trennung hat einen gefährlichen blinden Fleck geschaffen: Unternehmensstrategien, die die Realitäten der Nachhaltigkeit nicht berücksichtigen, sind nicht nur ökologisch unverantwortlich, sondern auch strategisch nicht nachhaltig und zunehmend unrentabel.
Es ist an der Zeit, dass Chief Sustainability Officers (CSOs) ihren rechtmäßigen Platz als Kernmitglieder von Unternehmensstrategieteams einnehmen, nicht als Berater oder Consultants, sondern als integrale Architekten der Unternehmensstrategie. Die Grundprämisse ist einfach: Jede Unternehmensstrategie, die Nachhaltigkeitsbeschränkungen, -chancen und -abhängigkeiten nicht berücksichtigt, ist keine Strategie, sondern ein Plan für einen kontrollierten Niedergang in einer Welt, die von Ressourcenknappheit, Klimawandel und sozialem Bewusstsein geprägt ist.
Die Revolution der strategischen Relevanz
Die traditionelle Sichtweise von Nachhaltigkeit als Kostenfaktor oder Risikominderungsfunktion verkennt ihre strategische Bedeutung im Geschäftsumfeld des 21. Jahrhunderts. Nachhaltigkeitsfragen sind keine externen Faktoren, die Unternehmen nach Belieben berücksichtigen oder ignorieren können, sondern grundlegende Rahmenbedingungen, innerhalb derer alle Geschäftsstrategien umgesetzt werden müssen.
Berücksichtigen Sie die strategischen Auswirkungen von Ressourcenknappheit, Klimafolgen, sich ändernden Verbraucherpräferenzen, regulatorischen Entwicklungen und sich wandelnden Prioritäten der Investoren. Diese zentralen Einschränkungen und Chancen bestimmen die strategische Landschaft für jede geschäftliche Entscheidung und sollten daher nicht allein durch separate Nachhaltigkeitsinitiativen angegangen werden.
Ein Technologieunternehmen, das KI-Lösungen entwickelt, kann keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen, ohne den Energieverbrauch, die Nachhaltigkeit von Rechenzentren und die sozialen Auswirkungen der Automatisierung zu berücksichtigen. Ein Konsumgüterunternehmen kann keine dauerhafte Marktposition aufbauen, ohne die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette, Verpackungsinnovationen und sich wandelnde Verbraucherwerte zu verstehen. Ein Finanzdienstleistungsunternehmen kann keine Wachstumsstrategien entwickeln, ohne Klimarisiken, nachhaltige Finanzierungsmöglichkeiten und sich ändernde regulatorische Anforderungen zu berücksichtigen.
Führende Strategieentwicklung
Die zukunftsorientiertesten Unternehmen gehen über die bloße Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in bestehende Strategieprozesse hinaus. Stattdessen positionieren sie ihre CSOs als Mitverantwortliche für die Strategieentwicklung, da sie erkannt haben, dass die Nachhaltigkeitsperspektive einzigartige Einblicke in die Marktentwicklung, die Risikoidentifizierung und die Erkennung von Chancen bietet, die in traditionellen Strategierahmen oft übersehen werden.
Dieser Wandel erfordert von CSOs, dass sie über traditionelles Nachhaltigkeits-Know-how hinausgehende, ausgefeilte strategische Denkfähigkeiten entwickeln. Sie müssen Wettbewerbsdynamiken, Marktmechanismen, Finanzmodellierung und organisatorische Fähigkeiten verstehen. Noch wichtiger ist jedoch, dass sie Strategieteams dabei unterstützen, zu verstehen, wie Nachhaltigkeitsfaktoren diese traditionellen strategischen Überlegungen neu gestalten.
Die Rolle des CSO wird zu der eines strategischen Übersetzers, der traditionellen Strategieteams dabei hilft zu verstehen, wie Nachhaltigkeitstrends neue Wettbewerbsvorteile schaffen, wie Ressourcenknappheit Kostenstrukturen neu definiert, wie die Erwartungen der Stakeholder Wertversprechen verändern und wie regulatorische Entwicklungen die Dynamik der Branche verändern. Dabei geht es nicht darum, bestehende Strategien um Nachhaltigkeitsaspekte zu ergänzen, sondern darum, Strategien unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit neu zu konzipieren.
Der Vorteil der Systemstrategie
Zivilgesellschaftliche Organisationen bringen eine einzigartige systemische Denkweise mit, die in der strategischen Planung zunehmend an Bedeutung gewinnt. Während sich traditionelle Strategien oft auf einzelne Wettbewerbsvorteile und Marktpositionen konzentrieren, sind Nachhaltigkeitsexperten darauf geschult, in miteinander verbundenen Systemen, Rückkopplungsschleifen und langfristigen Konsequenzen zu denken.
Diese Systemperspektive deckt strategische Chancen und Risiken auf, die beim linearen strategischen Denken oft übersehen werden. Sie zeigt auf, wie Schwachstellen in der Lieferkette zu Marktstörungen führen können, wie Probleme mit der sozialen Akzeptanz die Wettbewerbsposition untergraben können, wie Ressourcenabhängigkeiten strategische Engpässe verursachen können und wie zirkuläre Geschäftsmodelle völlig neue Mechanismen zur Wertschöpfung schaffen können.
Der CSO, der diese systemischen Wechselwirkungen versteht, kann Strategieteams dabei unterstützen, widerstandsfähigere, anpassungsfähigere und letztlich erfolgreichere strategische Ansätze zu entwickeln. Er kann strategische Maßnahmen identifizieren, die gleichzeitig mehrere Formen von Wert schaffen – finanziell, ökologisch und sozial –, anstatt sich auf einzelne Kennzahlen zu konzentrieren, die sich möglicherweise als nicht nachhaltig erweisen.
Wettbewerbsvorteile neu definieren
Am wichtigsten ist vielleicht, dass zivilgesellschaftliche Organisationen Strategie-Teams dabei helfen können, zu verstehen, wie Nachhaltigkeitsfaktoren die Natur von Wettbewerbsvorteilen neu definieren. Traditionelle Quellen für Wettbewerbsvorteile – Kostenführerschaft, Differenzierung, Marktzugang – werden durch Nachhaltigkeitsaspekte verändert.
Kostenführerschaft hängt zunehmend von Ressourceneffizienz, zirkulärem Design und nachhaltigen Lieferketten ab. Differenzierung basiert zunehmend auf der Ausrichtung auf Ziele, der Schaffung von Mehrwert für Stakeholder und positiven Auswirkungen. Der Marktzugang erfordert zunehmend soziale Akzeptanz, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und das Vertrauen der Stakeholder.
Unternehmen, die diese Veränderungen frühzeitig erkennen und Nachhaltigkeitsaspekte in ihre zentralen Wettbewerbsstrategien integrieren, werden sich dauerhafte Vorteile verschaffen. Diejenigen, die Nachhaltigkeit weiterhin getrennt von ihrer Strategie betrachten, werden feststellen, dass ihre traditionellen Wettbewerbsvorteile durch ganzheitlicher agierende Wettbewerber ausgehöhlt werden.
Die Notwendigkeit der Integration
Damit CSOs effektiv als strategische Berater fungieren können, müssen sie von Anfang an in die Strategieentwicklungsprozesse eingebunden werden und dürfen nicht erst nach Festlegung der strategischen Ausrichtung konsultiert werden. Das bedeutet, dass sie an Marktanalysen, Wettbewerbsbewertungen, Szenarioplanung und strategischen Optionsbewertungen beteiligt werden müssen. Es bedeutet, dass sie Zugang zu denselben strategischen Informationen und Entscheidungsbefugnissen haben müssen wie andere hochrangige strategische Führungskräfte.
Diese Integration erfordert auch die Entwicklung neuer Formen der strategischen Analyse, die traditionelle Geschäftskennzahlen mit Nachhaltigkeitsindikatoren kombinieren. Die strategische Planung muss neben Finanzprognosen auch die Auswirkungen des CO2-Ausstoßes, neben Marktanalysen auch die Auswirkungen auf die Stakeholder und neben der Wettbewerbspositionierung auch die systemische Widerstandsfähigkeit berücksichtigen.
Die erfolgreichsten Integrationen schaffen neue hybride Analyse-Frameworks, die Nachhaltigkeitsaspekte ebenso konkret und umsetzbar machen wie traditionelle Finanzkennzahlen. Dies kann die Entwicklung neuer Formen der Szenarioplanung unter Einbeziehung klimatischer und sozialer Variablen, neuer Wettbewerbsanalysen unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeitspositionierung und neuer Bewertungsmodelle unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Vermögenswerte und Verbindlichkeiten umfassen.
Das Problem der nicht nachhaltigen Strategie
Das Argument für die Integration von CSOs in Strategieteams lautet nicht nur, dass dadurch bessere Ergebnisse erzielt werden, sondern auch, dass Strategien, die ohne Berücksichtigung der Nachhaltigkeit entwickelt werden, im wahrsten Sinne des Wortes zunehmend nicht mehr nachhaltig sind. Sie können auf Dauer nicht aufrechterhalten werden, da sie die grundlegenden Einschränkungen und Chancen, die das Geschäftsumfeld prägen, außer Acht lassen.
Eine Wachstumsstrategie, die auf einem linearen Ressourcenverbrauch in einer endlichen Welt basiert, ist ein Countdown zur Obsoleszenz. Ein Marktexpansionsplan, der soziale Auswirkungen und die Bedenken von Stakeholdern ignoriert, ist ein Rezept für Reputationsrisiken und regulatorische Gegenreaktionen. Und eine Wettbewerbsstrategie, die Klimarisiken und die Energiewende nicht berücksichtigt, ist ein kontrollierter Rückzug aus der Marktrelevanz.
Aufbau der strategischen CSO
Diese Entwicklung erfordert von den CSOs, dass sie neue Fähigkeiten entwickeln und gleichzeitig ihre Fachkompetenz im Bereich Nachhaltigkeit beibehalten.
Sie müssen sich mit Finanzanalysen, Marktdynamiken, Wettbewerbsstrategien und Organisationsdesign auskennen und gleichzeitig in der Lage sein, Erkenntnisse zur Nachhaltigkeit in strategischer Hinsicht zu vermitteln und strategische Ziele in Nachhaltigkeitsvorgaben umzusetzen.
Am wichtigsten ist vielleicht, dass sie das Selbstvertrauen und die Autorität entwickeln müssen, um traditionelle strategische Annahmen in Frage zu stellen und alternative strategische Ausrichtungen auf der Grundlage von Erkenntnissen zur Nachhaltigkeit vorzuschlagen. Das bedeutet, dass sie sich von ihrer beratenden Rolle, in der sie Nachhaltigkeitsrisiken aufzeigen, zu einer Führungsrolle entwickeln müssen, in der sie nachhaltigkeitsorientierte strategische Chancen identifizieren.
Die Zukunft der strategischen Führung
Organisationen, die zivilgesellschaftliche Organisationen erfolgreich in ihre Kernstrategieteams integrieren, werden widerstandsfähigere, anpassungsfähigere und letztlich erfolgreichere Strategien entwickeln. Sie werden Chancen früher erkennen, Risiken effektiver vermeiden und Wettbewerbsvorteile aufbauen, die sich langfristig als nachhaltig erweisen.
Diejenigen, die Nachhaltigkeit weiterhin getrennt von ihrer Strategie betrachten, werden Pläne entwickeln, die zunehmend losgelöst sind von den Realitäten des Marktes, den Erwartungen der Stakeholder und den Ressourcenbeschränkungen. In einer Welt, in der Nachhaltigkeitsfaktoren für Unternehmen immer wichtiger werden, verschwindet die Unterscheidung zwischen einer nachhaltigen Strategie und einer guten Strategie.
Die Rolle des CSO als strategischer Wegweiser ist für das Überleben von Organisationen in einer Zeit unerlässlich, in der nicht nachhaltige Strategien einfach nur erfolglose Strategien sind.