Warum es an der Zeit ist, reaktive ESG-Rollen hinter sich zu lassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben
In den letzten fünf Jahren haben sich Unternehmen weltweit bemüht, auf neue ESG-Offenlegungspflichten, Investorenfragebögen und regulatorische Vorgaben zu reagieren. In diesem Bestreben nach Compliance schufen viele Unternehmen taktische Funktionen – ESG-Beauftragte, ESG-Datenwissenschaftler, ESG-Berichterstattungsspezialisten –, die sich in erster Linie auf die Datenerfassung, die Erstellung von Rahmenwerken und die Erfüllung externer Berichtspflichten konzentrierten. Diese Positionen erfüllten zwar einen wichtigen unmittelbaren Bedarf, stellen jedoch einen grundlegend reaktiven Ansatz für etwas dar, das eigentlich eine proaktive strategische Chance sein sollte.
Unternehmen, die ihren Weg zur Nachhaltigkeit mit der Einhaltung von ESG-Kriterien begonnen haben, erreichen nun einen entscheidenden Wendepunkt. Die reaktiven, auf Berichterstattung ausgerichteten ESG-Funktionen, die vor zwei Jahren noch ausreichend erschienen, reichen für die bevorstehenden strategischen Herausforderungen und Chancen nicht mehr aus. Es ist an der Zeit, diese Positionen zu umfassenden Führungsfunktionen im Bereich Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, die die Transformation des Unternehmens vorantreiben, anstatt sie nur zu dokumentieren.
Die Grenzen reaktiver ESG-Rollen
Enger Fokus auf Compliance statt auf Strategie
ESG-Beauftragte und Berichterstattungsspezialisten wurden in der Regel eingestellt, um unmittelbare Probleme zu lösen: die Erfüllung der vorgeschriebenen Nachhaltigkeitsangaben, die Beantwortung klimabezogener Fragebögen, die Erfüllung staatlicher oder lokaler Berichtspflichten oder die Erfüllung von ESG-Due-Diligence-Anforderungen von Investoren. Dieser reaktive Ansatz führte zur Schaffung von Funktionen, die eher auf die Datenerfassung und externe Berichterstattung als auf strategische Planung und Geschäftsintegration ausgerichtet waren.
Compliance bleibt zwar weiterhin wichtig, aber Unternehmen mit rein reaktiven ESG-Funktionen verpassen die Chance, Nachhaltigkeit als Motor für Innovation, betriebliche Effizienz und Wettbewerbsvorteile zu nutzen. Sie spielen defensiv, obwohl sie eigentlich offensiv agieren sollten.
Siloartige Abläufe ohne funktionsübergreifende Integration
ESG-Berichterstattungsfunktionen arbeiten oft isoliert, sammeln Daten aus verschiedenen Abteilungen, verfügen jedoch nicht über die Befugnis oder das Mandat, Einfluss auf die zugrunde liegenden Geschäftspraktiken zu nehmen, aus denen diese Kennzahlen hervorgehen. Ein ESG-Datenwissenschaftler kann zwar die CO2-Emissionen präzise verfolgen, hat jedoch keinen Einfluss auf die operativen Entscheidungen, mit denen diese Emissionen reduziert werden könnten.
Dieser isolierte Ansatz schränkt die Wirkung ein und führt zu einer Diskrepanz zwischen Messung und Management. Echte Fortschritte im Bereich Nachhaltigkeit erfordern eine Integration aller Unternehmensfunktionen und nicht nur ausgefeilte Berichtsfunktionen.
Kurzfristiges Denken und reaktive Problemlösung
Compliance-orientierte ESG-Funktionen arbeiten in der Regel mit Berichtszyklen – vierteljährliche Offenlegungen, jährliche Nachhaltigkeitsberichte, regelmäßige Investoren-Updates. Diese zeitliche Ausrichtung fördert kurzfristiges Denken und reaktive Reaktionen auf externe Anforderungen, anstatt eine langfristige strategische Planung, die Marktveränderungen und die Erwartungen der Stakeholder antizipiert.
Unternehmen brauchen eine Führungsriege, die in Jahrzehnten statt in Quartalen denkt und die Geschäftsstrategie proaktiv gestaltet, anstatt nur die aktuelle Performance zu dokumentieren.
Begrenzter Einfluss auf die Organisation und begrenzter Zugang zu Ressourcen
ESG-Beauftragte und Berichterstattungsspezialisten verfügen oft nicht über die organisatorische Position, um bedeutende Veränderungen voranzutreiben. Ohne strategische Befugnisse oder nennenswerte Budgetkontrolle werden diese Rollen eher zu Dokumentatoren des Status quo als zu Katalysatoren für Veränderungen.
Die strategische Notwendigkeit der Evolution
Die Marktdynamik erfordert eine proaktive Führung.
Die Nachhaltigkeitslandschaft hat sich über die grundlegenden Offenlegungspflichten hinaus weiterentwickelt. Investoren erwarten nun Nachweise für eine nachhaltigkeitsorientierte Wertschöpfung, Kunden entscheiden sich zunehmend für Marken, die sich durch Umwelt- und Sozialverträglichkeit auszeichnen, und Mitarbeiter legen Wert darauf, für zweckorientierte Unternehmen zu arbeiten. Die regulatorischen Anforderungen werden von Offenlegungspflichten auf Leistungsstandards ausgeweitet.
Unternehmen benötigen eine Führungsriege, die in Sachen Nachhaltigkeit vorausschauend handelt und diese Trends antizipiert, um dem Unternehmen Vorteile zu verschaffen, anstatt nur auf äußere Zwänge zu reagieren, sobald diese auftreten.
Integrationsmöglichkeiten über Unternehmensfunktionen hinweg
Moderne Nachhaltigkeitsinitiativen betreffen jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit – von der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette und Produktinnovation bis hin zur Mitarbeiterbindung und Markendifferenzierung. Diese Chancen erfordern eine strategische Koordination, die weit über die Datenerfassungs- und Berichtsfunktionen traditioneller ESG-Rollen hinausgeht.
Unternehmen mit reaktiven ESG-Funktionen verpassen Chancen, Nachhaltigkeit als Geschäftsstrategie zu nutzen, die Wachstum fördert, Risiken mindert und Wettbewerbsvorteile schafft.
Erwartungen der Stakeholder an authentische Führung
Stakeholder unterscheiden zunehmend zwischen Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch angehen, und solchen, die sie lediglich als Compliance-Aufgabe betrachten. Diese Bewertung der Authentizität wirkt sich auf Investitionsentscheidungen, Kundenbindung, Partnerschaftsmöglichkeiten und die Gewinnung von Talenten aus.
Strategische Nachhaltigkeitsführung zeugt von echtem Engagement und schafft die Glaubwürdigkeit, die für das Vertrauen und Engagement der Stakeholder erforderlich ist.
Vier strategische Schritte für die organisatorische Weiterentwicklung
Für Unternehmen, die bereit sind, sich über reaktive ESG-Rollen hinaus zu einer strategischen Führungsrolle im Bereich Nachhaltigkeit zu entwickeln, finden Sie nachfolgend vier Ansätze, die diese Transformation begleiten.
Erweitern Sie das Mandat von der Berichterstattung zur Strategieentwicklung.
Verändern Sie bestehende ESG-Rollen, indem Sie deren Aufgabenbereich über die Datenerfassung und externe Berichterstattung hinaus auf strategische Planung und Geschäftsintegration ausweiten. Das bedeutet, dass die Führungskräfte im Bereich Nachhaltigkeit in Entscheidungen zur Produktentwicklung, Initiativen zur operativen Verbesserung und langfristige Geschäftsplanungsprozesse einbezogen werden müssen.
Verleihen Sie Nachhaltigkeitsfunktionen die Befugnis, geschäftliche Entscheidungen zu beeinflussen, anstatt sie nur zu dokumentieren. Dies kann eine Umstrukturierung der Berichtswege, eine Ausweitung der Budgethoheit oder die Einrichtung funktionsübergreifender Nachhaltigkeitsausschüsse mit Entscheidungsbefugnis beinhalten.
Dokumentieren Sie, wie dieses erweiterte Mandat durch verbessertes Risikomanagement, betriebliche Effizienz, Innovationsmöglichkeiten und Einbindung von Stakeholdern einen geschäftlichen Mehrwert schafft. Präsentieren Sie diese Ergebnisse der Unternehmensleitung als Beleg für die strategische Bedeutung der Nachhaltigkeit.
Integrieren Sie Nachhaltigkeit in alle Unternehmensfunktionen.
Überwinden Sie isolierte ESG-Maßnahmen, indem Sie Nachhaltigkeitsaspekte in alle wichtigen Unternehmensbereiche integrieren. Dazu muss die Nachhaltigkeitsleitung direkt mit den Teams aus den Bereichen Betrieb, Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Marketing und Finanzen zusammenarbeiten, um Verbesserungsmöglichkeiten und Umsetzungsstrategien zu identifizieren.
Bilden Sie funktionsübergreifende Nachhaltigkeitsteams mit Vertretern aus jedem Geschäftsbereich, die von Nachhaltigkeitsexperten geleitet werden, die sowohl die technischen Anforderungen als auch die Geschäftsabläufe verstehen. Diese Teams sollten über spezifische Leistungsziele und Befugnisse zur Ressourcenzuweisung verfügen.
Messen Sie den Erfolg anhand von Geschäftskennzahlen – Kosteneinsparungen, Umsatzgenerierung, Risikominderung, Effizienzsteigerungen – und nicht nur anhand von Compliance-Kennzahlen. Dies verdeutlicht den Beitrag der Nachhaltigkeit zu den Kerngeschäftszielen.
Entwickeln Sie zukunftsorientierte strategische Planungsfähigkeiten.
Entwickeln Sie sich von reaktiver Compliance-Denkweise zu proaktiver strategischer Planung, indem Sie Fähigkeiten zur Szenarioplanung, Fachwissen zur Trendanalyse und Kompetenzen zur langfristigen Geschäftsmodellierung entwickeln. Das bedeutet, zu verstehen, wie sich ökologische und soziale Trends über einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren auf den Geschäftsbetrieb, die Marktbedingungen und die Wettbewerbsdynamik auswirken werden.
Erstellen Sie Nachhaltigkeits-Roadmaps, die mit der Geschäftsstrategie übereinstimmen und zukünftige Anforderungen vorwegnehmen, anstatt nur auf aktuelle Vorgaben zu reagieren. Diese Roadmaps sollten Investitionsmöglichkeiten, operative Verbesserungen und Marktstrategien identifizieren, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen.
Nutzen Sie diese strategischen Informationen, um Geschäftsplanungsprozesse, Investitionsentscheidungen und Diskussionen über die Ressourcenzuteilung zu beeinflussen. Präsentieren Sie Nachhaltigkeitsführerschaft als unverzichtbare Geschäftsinformation und nicht als spezielle Berichtsfunktion.
Externe Glaubwürdigkeit und Branchenführerschaft aufbauen
Verwandeln Sie sich von internen Compliance-Beauftragten zu externen Vordenkern, die das Unternehmen in Branchenforen, politischen Diskussionen und Aktivitäten zur Einbindung von Interessengruppen vertreten. Diese externe Positionierung stärkt die interne strategische Autorität und verschafft Zugang zu Marktinformationen, die für die Geschäftsplanung von Vorteil sind.
Beteiligen Sie sich an Initiativen zur Festlegung von Branchenstandards, Nachhaltigkeitspartnerschaften und Innovationskooperationen, die Geschäftsmöglichkeiten schaffen und gleichzeitig Nachhaltigkeitsziele vorantreiben. Diese Aktivitäten demonstrieren strategischen Wert und stärken gleichzeitig die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seine Marktpräsenz.
Nutzen Sie externe Beziehungen und die Anerkennung in der Branche, um Talente anzuziehen, Geschäftsmöglichkeiten zu gewinnen und politische Entwicklungen zu beeinflussen, die der Organisation zugutekommen. Diese externe Glaubwürdigkeit unterstützt interne Argumente für mehr Befugnisse und Ressourcen.
Die Notwendigkeit der Transformation
Unternehmen, die ihren Weg zur Nachhaltigkeit mit reaktiver ESG-Compliance begonnen haben, stehen nun vor einer strategischen Entscheidung: Weiterhin mit taktischen, auf Berichterstattung fokussierten Funktionen arbeiten, die die Wirkung begrenzen und Chancen verpassen, oder sich zu einer umfassenden Nachhaltigkeitsführerschaft entwickeln, die die Transformation des Unternehmens vorantreibt und Wettbewerbsvorteile schafft.
Die Unternehmen, die in den kommenden zehn Jahren in ihren Branchen führend sein werden, erkennen diese Entwicklung als notwendig und dringend an. Die Erwartungen der Stakeholder, die Marktdynamik und der Wettbewerbsdruck begünstigen zunehmend Unternehmen mit einer authentischen, strategischen Nachhaltigkeitsführung gegenüber solchen, die lediglich über ausgefeilte Compliance-Fähigkeiten verfügen.
Für Unternehmen, die bereits über ESG-Funktionen verfügen, ist die Grundlage bereits vorhanden. Die durch Compliance-Aktivitäten entwickelten Datensysteme, Stakeholder-Beziehungen und organisatorischen Kenntnisse bilden die Plattform für eine strategische Weiterentwicklung. Die Frage ist nicht, ob dieser Übergang erfolgen soll, sondern wie schnell Sie die Transformation umsetzen müssen, bevor die Wettbewerbsdynamik sie zu einer Notwendigkeit statt zu einer Chance macht.
Die Zeit der reaktiven ESG-Compliance ist vorbei. Das Zeitalter der strategischen Nachhaltigkeitsführerschaft hat begonnen.