La plupart des organisations abordent le développement durable de la même manière qu’elles abordaient la conformité il y a vingt ans : comme un simple exercice de reporting plutôt que comme une discipline de gestion. Elles publient un rapport de développement durable, communiquent des indicateurs selon un référentiel tel que la GRI ou l’ISSB, et considèrent ainsi que leur obligation est remplie. Ce qu’elles ont mis en place, c’est un système de reporting.

Ce dont ils ont besoin, c'est d'un système de gestion.

Cette différence revêt une importance capitale – tant pour les régulateurs que pour les investisseurs, mais aussi, de plus en plus, pour les tribunaux et les autorités chargées de faire respecter la loi, qui sont appelés à demander des comptes aux organisations pour des engagements en matière de développement durable qui se sont avérés non documentés, non encadrés et non vérifiables.

Un système de gestion du développement durable n’est pas un simple rapport. Il s’agit de l’architecture structurée, documentée et régie qui sous-tend ce rapport : le processus d’évaluation de la matérialité qui a permis de déterminer les thèmes à prendre en compte, la stratégie et les objectifs qui définissent ce que l’organisation cherche à accomplir, les contrôles opérationnels qui permettent de gérer les impacts significatifs au sein des différentes unités opérationnelles et des chaînes d’approvisionnement, les systèmes de suivi et de mesure qui permettent d’évaluer les performances, ainsi que les mécanismes de révision qui favorisent l’amélioration continue.

Sans cette structure, le reporting en matière de développement durable n'est qu'une simple affirmation. Avec elle, il devient une preuve tangible.